B2B品牌战略与数字化营销(上)

发布者:陈小步

2022-08-16 18:47:26

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(一)站在企业高层和商业维度来思考问题

我们做市场营销的人,需要站在更高的视角,围绕企业发展、企业战略、营销战略、品牌营销到数字化营销,全面系统化的来思考问题。

当我们陷入到市场的具体动作和KPI中,可能永远得不到答案。

从一个更高的维度向下看问题,或者是先抽离动作本身去看问题,才能更好的梳理清楚。

企业数字化或者数字化营销,都是一把手的工程,必须要老板参与。

如果下属做的痛苦,可能因为老板这边推动力不强。

只要老板一点头,执行的事情都好干,所以说要先从顶层战略层面去看待问题。

看的时候,可以先处理老板关注的重心,他可能关注经营目标、未来机会点等等,但市场人更关注的是我们的指标有没有完成,如果老板关心的问题恰恰在你这都没有被关注,那你必然会做得很痛苦。

所以大家在做事情的时候, 到和老板同一个层面去思考问题

眼下,整个大的经济环境确实不好,我们试想一下,如果你作为一家企业的老板,这时候你需要做些什么事情?

比如原来的大笔投入要不要收缩一下,聚焦到优势产品、优势市场?是不是数字化转型就可以更高效地触达客户?那怎么样帮助客户能够低成本的获客,提升效率?因为你的客户活着,你才能活着,往前多看几步,他肯定也想着怎么低成本地获取客户,怎样更好地提升自己的效率。

作为公司的管理团队,他必须要考虑这些问题。

如果是再往下沉一点,那对营销提什么要求呢?

从公司的维度看,这些问题是一个挑战,同时又是一个巨大的机会。

如果你的企业很厉害,活下来了,那就意味着没活下来的企业会把它的一部分市场让给你。但你的企业也有可能没活下来,这个时候老板会去考虑,我怎么才能有更好的产品去打市场?

疫情对产品的影响是什么?如果我们不受原材料限制,那疫情对产品实际上影响不大,比如我的产品是软件、APP。

但是我获取客户难了,获取线索难了。该如何获取客户获取线索,有没有更高效的手段精准触达用户,并且把这个线索收回来,在线上孵化,这需要靠谁?

就是靠市场,靠营销。

我们果能够对公司未来销售增长负责的话,那我们就是有价值的。所以说,市场营销人员一定要站在企业高层及商业层面来思考问题

(二)企业发展的三个阶段

我们在座的有大型企业,还有初创企业。我认为整个企业发展有三个阶段。

多数企业是基于产品或技术。无论是软件、硬件还是服务,都算其中一个产品。

比如我给企业做咨询的时候,我这个人就是产品,因为销售物是我的知识,我的经验,我的时间。

总归首先要有一个有竞争的产品,有了产品,才有可能靠产品满足客户的需求,为客户带来价值。B端产品作为客户的生产力或者生产工具,为他们创造价值。

第一阶段:【产品驱动】

就是先把产品做好。我发现很多公司一直处在这个阶段。如果你的产品竞争力还可以,那你慢慢地肯定能够找到一些客户。特别是有一些产品,别人打磨了好几年一直都没上市,因为他靠投资在不断的打磨产品,打磨完以后再上市。

第二个阶段:【销售驱动】

能不能只靠产品取得一定的市场竞争力?很难说,因为很难找到没有竞争的赛道。你的产品各方面如果都比别人好,才能够通过销售驱动,获得市场份额,这两个者是互锁的。

(关于“互锁”小步理解:产品和销售就像两个齿轮,产品比别人好,销售齿轮才能转起来,如果产品差销售好,卖得越多口碑越差,老客户大面积停止合作就很难扭转固有印象了。如果产品好销售差,卖不出去,收不回来钱,产品也很难持续投入改进。)

第三个阶段:【品牌营销驱动】

B 端产品卖给客户后,客户还会有新的需求,通过收集客户需求问题,才能不断地去改进产品。

但只有前两个阶段做好了以后,才有可能进入第三个阶段,使得产品竞争力不断提升,客户越来越多,市场份额越来越大。因此,要持续打造你的产品,还要把品牌营销做起来。

例如有的企业在区域市场做得很好,一些中大型企业就是这样,但是想成为这个行业的领导者,我认为需要做品牌营销。

所以大家看到的,各个行业的前一或者前几个你能够记住的企业,它一定是有品牌的,能够更容易被记住找到,获取更多的客户和更多的销售线索。

(三)企业发展不同阶段的市场空间不同,需要构建的能力也不同

所在的公司处于哪个阶段,如果阶段不同,我们看到的市场就不一样。

初创期的企业就不需要看那么大的市场空间,谁的产品好就去抢谁的。例如很多新能源汽车厂商,买特斯拉,然后把它拆了,仿着做,当然从产品来讲这是不太合适的,但是很多企业都这么干,先跟随再超越竞争对手。

中小企业一般会构建产品,构建好产品竞争力后会去销售,但如果再往上走,只卖产品可能比较难,有没有新的机会?当然有,要做数字营销,或者线索自动孵化,但如果整个数字化营销都没想清楚,只做其中一个部件或者是一个环节的解决办法是不行的,因为企业需要的是面对这一系列的问题的整体解决方案。

例如,基于整个Markets,可能会涉及到十几个甚至更多的产品,把这部分规划出来以后,才能够想到其中 CDP 怎么建,直播用哪个部件,用谁来?再到一些乙方公司。

我们的企业处于什么阶段,我们做的事情也是不一样的。 无论甲方还是乙方如果脱离了业务,ToB的品牌和营销没有任何价值。

如果一个企业只存在两个部门,可能一个是研发,一个就是销售,要么解决产品问题,要么解决市场问题,品牌营销一定是来解决市场问题的。而B端品牌不像C端,大 V一宣传品牌就上来了, ToB一定不是这么打的,如果你的产品烂,客户也做不好,品牌很难做起来,它是基于现在产品的各方面,进一步做好做大,带来更多新的客户,新的销售线索, 和C 端的底层逻辑是完全不同的。

一定规模的企业,一定要先瞄准客户, 我们到了行业领导者的位置,那做的事又不一样,就是怎样带领整个行业把蛋糕做大,获取更多市场份额。

企业处于什么阶段,所构建的能力自然是不一样

当谈起市场或者营销的能力时,也千万别错位。比如公司还在打磨产品,拓展客户的时候,非要去做品牌,那公司肯定不会关心。

(四)企业做大做强的三种发展模式

前几天我给某制造业公司做咨询,公司规模不大,也没做过品牌,但客户长期固定。他们有一个想法就是,“既然我的客户都是固定的,我能不能做一家小而美的公司?”

我认为,小而美的公司在一定时间内是存在的,但想长期存在,不太现实。

当你进入到这个蓝海赛道,把客户服务的很好,竞争没那么激烈,是可以短期存在小而美的情况的。

但是客户的需求在变化,新的技术在出现,新的竞争也在出现,不往前走,人少又有很不错的利润,这么挣钱,那些大企业能不来吗?大企业看到了,一定会来吃掉你。

所以,当我们有一定 实力了,还是要要做大做强,增强自身的能力。

该怎么去做呢?

基于公司的产品和客户,有三种发展模式。

我们面向的客户群体,有单一客户群体和多类客户群体。比如有的企业说金融、交通、能源,这些我们全都做。你有这么多产品,这么强的竞争力,行业什么都做的时候,其实往往意味着你压根就不清楚你的目标客户,也不聚焦,客户也自然不可能想到你,这里又引出公司和品牌定位的问题。

这里讲到的都是一般企业,那我们该怎么扩展呢?有三种模式

一是基于老客户开发相关更多的产品。

前几天我去一个高端抽油烟机品牌做交流,他们思路就是我只做高端,为中国人做高端品牌,从高端抽油烟机,向高端厨具横向扩展,比如高端洗碗机等。

通过这种分类,把他的产品品类进行扩展,这是一种方案。基于你已有的市场做新的相关产品。

二是基于老产品开发新的细分市场客户群

基于我已有的产品去打新的市场。现在很多中国企业准备往海外走,但海外怎么选,去哪做,怎么去做?

所以在做所有的工作之前,需要先了解我们的客户是谁,竞争情况,客户需求是什么,再说往哪去打,而不是盲打。

三是用新的品牌或产品打新客户。

(五)如何理解营销?

现在市场上有很多关于营销的说法,我觉得把它给窄化了。因为我发现做制造业、做软件、做 SaaS 或是做小而美产品的,他们对营销的理解都不一样。有的人以为营销就是宣传,甚至就是做个品牌,加一些数字化就完了,大家对营销的认知没有达成一个共识。

我理解的营销,不一定适合很多行业,但是在 ToB 领域我认为它是比较合适的。

营销就是能帮助企业获得营利性增长的一系列决策理念、策略、流程和行动。

这里面包含了 Marketing (市场)和 Sales (销售)的工作,实际上它包括四个维度。

第一,理解客户价值

做市场洞察市场分析,你如果有钱又想投资,该投哪个领域?首先要看市场趋势,市场空间竞争情况、客户需求,分析完以后才知道要选择哪一个细分市场,细分市场里面的哪一类客户群体,你必须要先去理解市场,做市场分析调研。

第二,创造客户价值

把客户需求转为产品和服务,看用自我研发能力可以构建出来多少产品,接着开发产品,满足客户需求。

第三传递客户价值

做的过程中你清楚的知道目标客户也知道竞争对手,你也明白你产品的差异化在哪儿,怎么样通过品牌营销不断地去宣传,宣传的目的就是让客户了解,产生兴趣来购买。

第四,交付客户价值

交付的时候有销售直销、分销、安装等服务,这部分属于售后系列。

这是从整体来看的。但很多企业不一定这么理解,他们可能认为这里面只有某个点是市场要做的。如果你把自己定位成这样,不会有人认为你可以做更多的事情。

企业的市场部有两种方式生存下去,一个是扩张式的,别人做的你都做,领导一看,给你加人,加钱,让你做更多。还有一种是收缩式,我只做这个,别的和我不无关,但做着做着你可能就没了,因为你不愿意承担,怎么为企业创造价值。

无论员工还是一个组织,我们要站在更高的维度来理解营销。

市场、销售、 Marketing 、 Branding是不一样的。我刚才提到一家企业如果只存在研发和销售两个部门,只靠这两个能够吗?其实是远远不够的。

从组织分工上来看,有很多大企业,他们的 Marketing 是在他的Sales 里面,做最传统的一些事情,组织会议、开展会、做展览,相当于你是一个被调用的资源。这也因为他压根没有找到你的核心价值,别人看到你没有太多的价值,公司自然也看不到。当公司要裁人的时候,首先可能会把你砍掉,因为你的价值没出现。

从业务上来看,一个产品出来以后,他是要上市推广和销售的。TOB 产品上市需要进行销售指导、竞争策略、商业模式、定价,新产品出来以后,要做实验、推广等等,这些事情一般是市场部来做。

 (六)品牌、营销、销售,对公司业务增长发挥的价值和贡献

大家一直说的 Sales、Marketing、Branding究竟有什么价值?

一般的大公司,会定义的很清楚。

销售就对今年负责 把今年的任务完成,完不成可能就把你砍掉,所以说销售就解决当年的问题。

Marketing对1-3年的未来增长负责。

做各种营销活动,必须要线索、客户留资、孵化,最终你能给销售多少,线索转化率是多少,那是市场营销的价值。

比如一个公司完成 6000 个亿, 12 月 31 号以后,这个数字就立刻清零了,每家公司都这样子。那明年、后年的增长在哪?也就是你的新客户在哪?你的潜在机会在哪?如果没有提前布局,增长是很难的,靠这种一点一点只盯眼前做法非常危险,也许五年十年以后已经没有你了,因为你没有战略思维。

所以说你在往前走的时候,必须抬头看,就是你要确保方向是对的,这个就是营销。

再来看品牌, 一家公司战略对外的表现就是品牌 这家公司的定位是什么,做哪些行业,做哪些产品,希望达成什么样的目标数据,如果公司整个战略不清晰,品牌一定是乱的。在 B 端,好多公司都不太讲品牌,宣传也只是在商业层面,不是在公司层面,而 品牌是对公司长期业务增长负责

品牌跟营销最大的区别,一句话就可以讲清楚,你有品牌,客户来找你,你没品牌,你满世界找客户。

那品牌能不能衡量短期的投入产出比?如果你的老板要这么给你提建议,那还是让别人去做吧,因为这些属于战略投入。你要做品牌,专门拿出人,拿出一笔钱做战略投资,至少三年。

销售、营销、品牌这三个是联动的,最怕的还是你做了品牌没有直接带来销售,没有营销。

比如别人知道你以后想了解你的产品,你的方案,你的价值在哪儿?

这个时候就需要有自媒体或者是输入渠道提前去收集线索,这就是营销要做的,把曝光的整个量,慢慢往管道里面漏,就是那个漏斗模型,线索孵化到一定程度以后再转化。

因此,销售、营销、品牌这三者,每个的定位要先搞清楚。

(小步补充:交流环节屈老师说,销售、营销、品牌,就像【碗里的】、【锅里的】、【田里的】。我觉得非常形象。)

(七)营销战略的制定

我问一些公司,你对营销有要求吗?营销主管你的 KPI 是什么?你的这些目标老板认同吗?公司管理团队认同吗?如果不认同,我会问老板,你有公司战略吗?如果没有,未来 5 年 10 年,你想让公司想变成什么样子?如果这些东西他都不能回答,同理给员工安排任务,就比较难,同时也很难完成,因为他都不知道他想要什么。

我们作为营销领域的负责人,公司处于什么阶段,有没有战略,你一定要清楚,如果个都不清楚,你怎么知道要把营销做成什么样。

首先你要跟老板沟通清楚, 老板也可能不只是你的直属老板,还要再往上,否则大家对标不清楚,你做得越多就怕在错误的道路上就越走越远。

营销战略和公司战略,是不一样的。公司战略一般是战略愿景、市场洞察,做营销战略,你也可以理解为营销策略和目标,甚至可以理解为市场营销部门是干什么的。

然后,要进行内外部业务洞察分析 例如公司的业务目标是否清楚?销售研发有什么问题?有什么痛点是否清楚?再看看客户在关注什么?客户了解你的产品及购买后的整个过程中,是否需要用到一些营销数字化手段,你是否清楚竞争对手在玩什么?你必须要去了解内外部,不然可能到头来,发现公司讲的数字营销和行业讲的完全不一样,概念是完全跑偏的。

了解完内外部以后,确定营销目标。 结合业务部门的诉求,才能够规划出作为营销部门应该干什么,这是最基本的动作。如果没有这个,那老板可能压根不关心下面的各个指标。

做营销方案,一定是服务公司的整个业务, 基于此去确定你中长期目标或分阶段目标以及整体策略。

做到什么程度,节奏是什么样子?所有的 一切都是基于整个业务战略。

(八)如何构建品牌差异化优势?

我有时候说公司的品牌实际上这就是你的战略,你究竟是做哪些领域,做什么产品,你的追求是什么,该怎么呈现?品牌定位怎么去做?关键是客户的需求痛点是什么,你和竞品的差异是什么?再结合你自身的优势,在品牌上体现出来,我究竟聚焦在哪些客户群,哪些产品,以及我的特点,这些都是为了给客户一个选择你的理由。

品牌不是你想的,不是你的定位,品牌是你的产品在客户心目中的一个认知。

图片中我画了三层,少画了一层,底下一层其实是 产品价值 是产品还没上升到商业层面。

我们不断地宣传案例,宣传以后就有客户来找你,比如我去美国跟一些老板聊,可能只需要问他三个问题,就能决定要不要选择。

① 为什么创建这家公司?

② 公司的产品有什么差异?

③ 谁用了你的产品?

问完以后我就知道是否要与他合作,这就是在 商业层面 你所解决的问题能够给客户带来的商业价值。 但你要打欧美市场,只靠这个可能是不够的,还要有对 产业的贡献以及社会价值

你要构建差异化,就是在别人的上一个维度去打,来降维打击。比如他讲产品,你讲商业;他讲商业,你讲产业;他讲产业的时候,你开始讲社会价值;但是你要具备这种能力,也要清楚自己所在的位置。

(九)品牌传播的关键要素和策略

我认为品牌传播有三个关键要素。

第一,你的目标受众是

这里我讲的不是客户,你的产品客户是购买你产品的人,还有你的上下游合作伙伴、供应商以及影响客户的这些人,你可能要去影响他们,买你产品的人可能听说别人的产品好,他也会买他上下游伙伴手里的产品。

现在很多企业喜欢做生态营销,做联合营销。你也要清楚你的受众是谁,他的触媒习惯是什么,如果不了解这个,就有可能在错误的路径上去接触,反而永远都触达不了。

第二,是渠道

渠道选择有很多讲究,要不要做小红书?要不要做抖音?只需看这个平台上的受众是不是你的潜在用户或者目标客户,这个平台调性是不是和你的品牌比较相符。

第三,是内容

当你有了目标,加上线下的调研和线上的数据分析,实际上是很容易看出来投放效果的。传播的时候,内容最好带上品牌或产品名称,让受众接收到传播信息的时候,能想到和品牌或产品,传播内容有底层支撑,同时能对应到产品,助力销售转化。