快消品行业，抛开渠道力、品牌力之外，产品究竟是不是企业的核心竞争力？

是也不是，说是，那么逻辑上的的确确存在部分非一线品牌商围绕自己的产品，很快就在市场上占领头部品类地位，也存在一线品牌商因为产品问题将所有的努力和投入付诸东流。

说不是，那么底层逻辑是今天的快消品市场不会因为一支超级单品而使品牌商屹立不倒，核心竞争力不是产品本身，而是品牌商创造产品的能力，拿农夫山泉举例，推出的新品很大概率都能在品类市场上独当一面，他的产品创造能力才是核心竞争力。

无论是产品创新还是创新产品，都逃不开产品的生命周期，即导入期、成长期、成熟期、衰退期。

那么问题来了，面对企业可能出现的第一引擎产品型衰退，如何打造第二引擎的超级单品呢？今天我们简单聊几点。

品牌商产品型衰退有哪些特点？

没有一支产品是常青树，每一支产品都有自己的生命周期，当然企业经营能力的强弱会影响到产品生命周期的长短，但是规律不可逆，那么品牌商产品型衰退会有哪些特征呢？

1. 销量和盈利下降。 这一点会宏观地表现在数据上，在企业经营正常，经营环境正常的前提下，产品按照正常轨迹会逐渐增长，如果实际销量开始下滑或者销量在增长，卖出相同的供货需要更多地费用推动，否则就倒退，那么就要考虑是否出现了产品型衰退。

2. 消费者拉新和复购。 这一点要关注自己的消费者画像，有没有新的消费者加入，加入的速度和之前相比如何？核心消费者重复购买产品频率是否降低？如果是双降，极有可能出现了产品型衰退。

3. 企业推新。 这一点涉及到企业产品结构问题，比如目前主推爆辣火鸡面，过了几年也没有其他口味火鸡面推出，推新能力受阻或者推新经常失败，很大程度上是产品型衰退。

4. 消费者流失。 之前很多人喜欢吃蜜饯，现在吃的人却越来越少，不是消费者选择了其它品牌的蜜饯，而是健康因素导致不再吃这类型东西，所以肯定是产品型衰退。

品牌商打造新品的操作逻辑

近几年快消品出新的速度越来越快，产品的迭代也越来越频繁，很多新晋网红品牌昙花一现，很多一线大牌的新品也在推广期中夭折，道理也很简单，今天的出新逻辑和二十年前不一样了。

二十年前一线品牌推新品有三大杀手锏，其一是信息不对称，品牌宣传渠道单一，大品牌有钱上央视打广告就成功一半。

其二是渠道力量强弱差别大 ，一线品牌在人力方面的投入，实现通路精耕模式落地实施，对网点的掌控力极强。

其三是人口红利和物资相对不太丰富 ，致使人多、产品选择空间小，所以总的来说推新成功率很高。

今天的市场环境完全不同，老套路下出来的新品阵亡率超80%。那么今天打造新品需要如何推进呢？

1. 首先做消费者洞察，要深入研究哪一类型的消费者，在哪一类型的场景下有哪一类需求。

比如整天进出于写字楼，行色匆匆的上班族，衣着光鲜亮丽，但实质上大部分收入并不高，加班熬夜可能是常态，他们的需求是什么？可能是伏案休息的抱枕，可能是吸收辐射的一盆小花，可能是物美价廉的小资情调，只要深入了解，就可以捕捉到消费者的真实需求。

（二线城市某写字楼90后员工饮品调研）

2. 发现机会，有了需求之后看看是否有机会？ 这一点很重要，例如加班需要提神，可以是咖啡或者茶水，但是很多企业内部都有免费供应，你如果做外卖产品或者写字楼推销C端咖啡，那就没有必要了，有需求但没有机会，不过针对B端的咖啡就不一样了，例如咖啡机、咖啡豆等。

3. 设计产品概念 ， 针对加班族要有一个好的产品概念，还拿咖啡举例，可以是男士加班咖啡或者女士加班咖啡，也可以是正常加班咖啡和深夜加班咖啡等等，概念是差异化的塑造点，也是消费者的需求或者痛点。

4. 竞争考量 ，国内市场很敏感，几乎是有产品就有竞品，所以竞争考量要充分，例如价格的竞争，渠道的竞争，品牌的竞争等等，闭门造车不会成功。

5. 研发和量产 ，建厂还是代工？产品样品是否达到理想效果？如何计算或如何排产？

6. 命名&包装&规格&价格 ，这一系列的事情要放到最后，前面的条件不成熟，就不能考虑这些事情，这四项要经得起推敲，要站在对立面看问题，要寻求供应链成员的意见。

总结： 首先一线大牌推新可以说是不讲武德，因为失败对于他们来说不会伤筋动骨，所以很多一线品牌商一年推广几个甚至十几个新品，让它们物竞天择，二线及以下品牌商就要特别谨慎了，一个重投资新品的失败可能就是企业的灭顶之灾，我们身边也有很多这样的案例。

其次，中小企业不要把产品概念看得太远，要注重眼前和三年之内的事情，例如农夫山泉的东方树叶今天成为无糖第一品牌，要知道十年前推新举步维艰，几个亿投入的设备亏损至少五年，一般中小企业是不具备这样的实力的，不能死在黎明前的黑暗中。

最容易成功的新品研发模式

市场上很多新品都是无厘头的存在，经过观察，我感觉以下三种新品类型最容易成功。

1、产品升级型 ： 很多新品的成功都是成功老品的升级，有老品的品牌认知，通过包装升级、口感升级、营养升级、配料升级等等实现老产品的价格和利润的双升级，这样的案例很多，例如银鹭八宝粥的升级产品好粥道也同样非常成功。

需要提醒的是：老品升级要在老品本身的成长期或者成熟期推进，太早或者太晚均不适宜。

2、品类创新型 ： 之前存在一个品类，现在将这个品类改造升级成一个新的品类，例如元气森林的气泡苏打水，果味苏打水很早就存在，气泡水存在时间更久，但是苏打气泡水在元气森林之前很少见，抛去营销理念不谈，产品就是一大创新。

需要提醒的是：品类升级是原有品类一定具备广大的认知基础，广大的需求基础，否则升级就没有意义。

3、创新品类型 ： 之前没有这个品类，但是经过创造，新品类就诞生了，例如今麦郎的凉白开，之前所有的水企就生水市场争得你死我活，今麦郎另辟蹊径，开创熟水新品类，做到第一个吃螃蟹的人，也是第一个品类受益者。

需要提醒的是： 做创新品类的企业必须具备雄厚的实力，不然自己的点子很容易被大企业抄袭并超越，这种现象在互联网企业很普遍，其次创新品类最好在消费者固有认知里面寻找，凉白开在大家的印象里是耳熟能详的，这也是今麦郎推新顺利的重要因素。

通过品牌跨界打造社交爆品

近几年，随着国民群众的消费水平的提高，对食品的要求也不断提升。越来越多品牌跨界合作，来吸引消费者的眼球，比如之前奥利奥×superme、奈雪の茶×旺仔等联名，引起了一波波热搜。

这种玩法现在越来越常见，有玩好的，有玩砸的，这里简单讲讲品牌跨界的成败核心。

品牌跨界的利端是：对于一个品牌而言，不断创新非常有难度，跨界联名能够带给消费者意想不到的新奇，双方品牌也会带来销售量及美誉度的提升，打开双赢局面；

弊端是 其中不乏各种套路： 蹭热点、博眼球、贩卖焦虑等等。

热闹褪去，给消费者留下什么印象？品牌好感度是否有提升？结果往往参差不齐，甚至得不偿失。

品牌跨界有两种失败原因：

一是盲目跟风，看别人做，就觉得自己的品牌也应该做。 品牌跨界的核心是“取长补短”，即借联名品牌的长处，补自身品牌的短板。

二是不明确自己做品牌跨界的目的是什么，为了跨界而跨界，或者选错了联名品牌，结果只能是浪费资源，花钱却没有效果。

品牌跨界不能为了联名而联名，更多的是为了吸引自己的忠诚消费者，联名可以发挥出单一品牌无法达到的双倍效果。如果仅仅只是噱头大，没有得到消费者的认同，很容易消耗品牌的知名度而适得其反。

那么品牌跨界该怎么做？

我罗列了几个步骤和要素：

品牌跨界第一步：明确目标。 包含品牌重塑，消费者圈层；引爆话题，聚焦流量；强化品牌，加深印象等等。

品牌跨界第二步：跨界形式。 例如：品牌联盟、场景关联、渠道互交等等。

品牌跨界第三步：注意事项。 跨界不仅仅是两个IP的叠加；产品和服务才是根本；注意消费者的审美疲劳；不跟风跨界。

写在最后：

营销4P把产品放到第一位，其余3P均是围绕产品转，产品的价格、产品的渠道、产品的促销，可见产品的重要性。

回到开始的问题，快消品企业的核心竞争力是不是产品？我的回答，对于99%的企业是的，对于仅存1%的企业是打造和运营爆品的能力。品牌商要保持开放的心态，更加客观地看待自己和产品，确保自己及产品的市场核心竞争力。