B2B企业一般采用“市场+销售”相结合的方式，市场负责营销开源，获取可追溯线索; 销售部负责客户跟进和最终交易转化。 面对企业业绩增长的巨大压力，CEO们经常想到和采取的最简单直接的路径就是扩大销售团队，招募更多渠道合作伙伴，细化“订单制”，将周期缩短为 单单，提高人均产量。 但我们发现，很多企业在扩大销售队伍后，无法提供足够的线索和提速，最终无法继续缩减规模。

究其原因，正如古诗所言，“水清渠清，有水源”——企业的“开源系统”已成瓶颈，市场前端难上加难提供足够的线索。结果，销售团队抱怨市场部开拓新货源不给力，CEO觉得市场费用花了但产出不明显，CMO也满腹牢骚。他觉得公司太短视了，没有正确评估营销团队的价值贡献。三者之间的微妙关系由来已久，具有普遍性。

综观国内B2B企业，我做了一个盘点，从营销客户上大致可以分为以下几类——

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土豪

顾名思义，土豪帮富贵大方。他们要么来自富裕的家庭，要么认出了富有的教父(VC)。每年的市场预算往往是几千万甚至几千万，开一次客户大会就要花费两三百万。他最好的举动是“漫天雨花”——压倒性的努力。他们的CEO或CMO是大夏江南春的客人。

但是，它的直接客户获取效果如何?做的人都知道。

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搜索

就像练武的人要能走得快一样，搜索引擎营销几乎是每个B2B企业学武的必经之路。虽然很多人“骂”他，但搜索引擎营销是目前业内公认的最直接有效的短期获客渠道。不过，搜索派把大众武功修炼到了最高境界，几乎所有的预算都放在了百度上。据我了解，SaaS行业有很多企业，基本上都是靠SEM来获取线索，长期占据核心关键词的排名。当然，SEM 并不是无限增长的。一旦达到临界点，增长就会乏力。然而，DSP、信息流、入站营销、数据增长等新举措在2B领域尚未见效。

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行动

据说，SaaS的鼻祖Salesforce早年开着敞篷卡车拉材料。一个城市一个城市，他们从事沙龙活动，宣讲和创造新的领域。活动离不开做2B。他们都是围绕垂直行业和目标群体自己组织和赞助的……当然，活动的邀请和转化是大家共同的痛点。虽然现在是移动互联网时代，两个人都习惯了用微信面对面聊​​天，但线下活动依然无处不在。

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丐帮

江湖无边无际，众生贫富。特别是对于大多数处于初级阶段的初创企业来说，研发投入仍然不足，更不用说市场预算了。在乞丐宗，安排三两个年轻学生办双微企业，偶尔举办一些小活动是家常便饭。但俗话说，“虎瘦”有志，人不缺志。在营销头脑风暴会上，各门派领袖肯定会叫“杜蕾斯”。他们希望在社交媒体上进行创意营销，期待石头的蝴蝶效应激起万千波澜。然而，他们别无选择，只能面对每次数百次阅读的悲惨现实。至少可以说，如果您阅读了数十万本书怎么办?结局就像那英那首歌的歌词——你伤了我，一笑了之。 2B用2C的思维赢得客户的精神是真诚的，值得称道。该方法可能是错误的。我会看看它有多有效。

好吧，让我们收工吧。需要澄清的是，我对上述任何一种做法都没有任何赞赏或贬低，因为这是当前B2B营销的正常状态，包括我自己。从实践的角度来看，我对B2B企业在营销维度上没有其他建议。构建数字营销、营销活动、数据增长等营销体系，结合公司实际情况制定行之有效的营销策略。

但我想说的是，在这个维度上，优秀与平庸的区别，可能就是100步和50步的区别。当行业处于成长期，市场尚未跨越用户鸿沟时，B2B企业营销获客的增长率必然是线性的。即使市场成熟，也很难像2C产品那样有爆发性的井喷。因此，在2B领域，营销部与销售部的复杂关系将长期存在，难以产生“杜蕾斯”、“楚橙”等现象级营销事件。就算请来江湖当红的大夏阳飞(瑞幸咖啡COO)亲自进行交易，也很难出2B领域的“瑞幸ERP”。

这就是B2B企业营销的宿命。从科学上讲，这是基本规律。

原因在于2B营销和2C营销呈现出完全不同的客户关系模型和决策心理逻辑(暂且不说灰色客户关系)。简单展开三点：

2B是理性采购，2C是感性消费。基于认知心理学的二元系统理论(人脑有两套思维系统，感性系统1和理性系统2)，做出更严谨的概括，即2B决策80%是系统2 +20% 系统 1，具有更严格的预算计划和采购流程。但是2C决策是80%系统1+20%系统2，经常因为刺激而冲动下单。用户会因为好奇而下载弹幕消息，但企业不会单纯好奇在内部实施一套共享的CRM系统。

2B是价值敏感，2C是经验敏感。企业采购是一种内在价值动力，增效、降本、低风险是其采购决策三角模型。由于企业所处行业不同、发展阶段不同、评价标准不同，很容易呈现服务商多元化、分散化的局面。 2C消费从风格、品味、口碑、面子……多是偶然的，群体从众心理因素容易导致马太效应(即个人屈服于群体，容易说是或否) .

2B是群体决策，2C是独立决策。在企业中，推出一套产品或购买某项服务，通常是多角色沟通、长链推广。就算老板说话，大部分也会咨询相关业务需求部门。不过，2C消费基本上是个人决定，除非买房买车，否则可以和家人商量。

既然2B企业的营销受到其特殊因素的制约，在初创期和成长期很难真正形成指数级的突破，那么2B的营销应该往哪里走呢?我认为有两个非常重要的认知维度。

首先，要以务实的态度，把目前能做的事情扎实做好，比如上面提到的数字营销和营销活动。以精细化经营和效益增长为重点，努力提高投入产出比。在一个企业的起步和成长期，产品、市场、销售、客户成功、服务等都必须经过磨难迭代，这就是创业之道。

二是扩大规模，以企业发展的长远眼光看待和布局营销行为，构建长效机制，收获2B营销指标拐点带来的红利。

这个指数拐点在哪里?

——即从营销驱动到品牌驱动(如下图)。

我们发现，在成熟的2B市场中，真正主导流向的“指挥棒”是品牌力。品牌效应导致边际效应增加，即由于企业品牌力的建设，2B服务企业吸引了更多的客流，获客的营销成本将大大降低，甚至导致销售难度的降低劝说。由于B2B独特的购买决策心理逻辑，企业更愿意选择有品牌力的服务商。品牌意味着能力、信任和更透明的信息。尤其是对于很多预算比较宽松的大中型企业的采购决策者(比如企业中负责IT系统采购的CIO)，他们的总体心态是不做不做，不犯错。如果为了省钱而引入了一个不知名的小服务商，如果出了问题影响了业务，那就很难争辩了。因此，不如花更多的钱引进品牌服务商。

另外，2B的生态规则不像2C(721规则)，一个家庭占主导地位，老板吃掉70%的蛋糕。 2B领域是28法则，即排名前两位的服务商加起来占据了近80%的市场份额，排名前二的各有优劣。很难区分它们，比如软件领域的用友和金蝶，我之前所在的品牌咨询领域的正邦和东道。更何况，在很多垂直细分领域，王爷们也可能过着非常幸福的生活。

2B选择服务商的通常方式是货比三家。在招标中，会进行一些战略组合，比如邀请该领域的Top2服务商，然后选择实力中等、实力较弱的服务商。最后的肥肉往往落入Top2的口中。因此，对于更成熟的市场，Top2服务商在很大程度上是在等待商机，这就是品牌带来的红利。

对于2B企业，尤其是CEO来说，营销变革最重要的事情之一就是不要极端追求短期效果，而是要用线索或者商机输出作为营销部门的KPI。线索和品牌就像股市投资中的短期和长期。线索是短期的，快进和快出。如果你错了，立即止损;品牌是长期的，要求很高，一旦成功，就会盈利。

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