一款产品的诞生与成长

发布者:白不记

2022-06-02 16:50:21

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诞生、成长、成熟、衰退,是一款产品的生命周期。其中,产品的诞生可分为三个阶段:商机阶段,产品阶段和生产阶段;产品的成长则为运营阶段。本文作者分析了产品诞生跟成长阶段会遇到的问题以及解决方案,一起来看看吧!

若谈论起历史朝代的发展,逃不过建国、发展、鼎盛、衰落的规律,这是一个朝代的必经之路。

若说道起一款产品的发展,避不了诞生、成长、成熟、衰退的规律,这是一款产品的生命周期。

虽然这条路我们避免不了,但可以做好充分的准备,以平常的心态和提前的应对来度过每一个阶段。如果做的足够好,可以使这个周期无限延长。例如,中国历史朝代中,秦朝仅存15年,而唐朝足有290年。

所以,对产品生命周期的了解,有助于我们掌握产品的动态发展规律,并以积极的姿态去应对。

产品的诞生,是从0到1的过程;产品的成长,是从1到N的过程,并在成长的过程中成熟和衰退。若以此来划分,产品的诞生可分为三个阶段:商机阶段,产品阶段和生产阶段;产品的成长则为运营阶段。

一款产品的诞生与成长

一、产品的诞生

产品的诞生,主要是指从一个想法开始,经过调研、方案、研发等一系列动作之后,最终生产出成品的过程。

这个过程,旨在解决为什么要做、做什么、如何做,以及做的如何的问题,着重从产品的价值和市场潜力出发,做出既满足用户痛点需求,又业务长久的产品。

这个过程按时间的先后顺序,又分成了三个阶段:商机阶段,产品阶段和生产阶段。

1. 商机阶段

这个阶段主要解决为什么做的问题。

从灵光一现的想法,到决定要不要做这件事情,中间需要经过一系列的价值评估,只有价值足够吸引人的时候,我们才会考虑进入市场。

这些价值的评估,既是我们将来进入市场的原因,也是一款产品将来可能达到的高度预测。

此阶段又可以分为三个小阶段,分别是:想法或商机,发展前景和市场现状。

一款产品的诞生与成长

1)想法或商机

一个好的想法或商业机会,一般是在有准备的基础上,再加上运气获得的,二者缺一不可。

有准备,代表着要有这样的思考习惯,或者关注这个领域相关的话题,并深刻了解和挖掘,而不是流于形式。

有运气,个人倾向于解释为时机,即某个市场到来的时机,我们不能准确预测未来,但却可以通过内在逻辑和长久的关注,利用一些苗头,推理出后续的发展。

私以为,这两点可以总结为好奇心和多思考。

A. 好奇心

我们对一个问题的延伸,取决于我们的关注程度,而我们的关注程度又取决于我们好不好奇。

只有当我们感兴趣了,才会想对一个问题的深度和广度进行探究。

所以,保持好奇,不仅可以让我们了解到那些新鲜事物,还可以让我们在问题延伸的基础上,发掘出其他的新鲜事物。

在商业上更是如此,为什么有些人的商机嗅觉很敏锐,而有些人即使机会到了面前也把握不住。

主要是因为前者更加好奇,以及基于之前的好奇得来的经验(逻辑)。

B. 多思考

如果只是好奇,那也只是见世面更广一点而已,却没有深度。

好奇是一个锚点,能够把我们牵引向那里,但到了之后还需要多思考。

对一个问题的思考,能够帮助我们挖掘更深层次的东西,这些东西可能就是一个新的机会。

思考问题的方向,可以从因果论出发,即这个问题是什么、为什么发生、如何发生、有没有更好的解决办法等。

从这个逻辑出发,不仅可以有效帮助我们梳理已有的逻辑,还可以为找到更好的解决方法提供基础。

2)发展前景

发现市场机会后,并不是立马就去做,而是要评估其可行性,其中一点就是行业市场的发展前景。

如果把某个行业市场比作一块蛋糕的话,那这块蛋糕是动态变化的,即会随着时间的推移,膨胀或收缩。

我们通常会去追逐一个正在膨胀的蛋糕,即使这个蛋糕还很小,但会膨胀到很大,这个一般被称为朝阳行业。

一个正在收缩的蛋糕,也并不是不可追逐,只是需要把控退出的时间。

行业市场发展前景的评估,一般有PESTEL分析和业务预测两种方法。

A. PESTEL分析

PESTEL是一种宏观分析方法,用以分析行业市场在宏观面上的发展趋势。

PESTEL是Political(政治),Economic(经济),Social(社会),Technological(技术),Environmental(环境),Legal(法律)的英文缩写,也即是从6个维度来评估行业市场的未来情况。

  • Political(政治):是指国家政策,要符合国家的发展战略和方针。
  • Economic(经济):是指经济结构、产业布局、资源情况等。资源是有限的,当行业市场方向变化时,更多的资源会往更有价值的市场投入。
  • Social(社会):是指社会的形态、价值观、信仰、风俗文化等,行业市场也是“入乡随俗”。
  • Technological(技术):是指引起生产力变化的相关技术,比如新技术、新材料、新工艺等,新的技术必然会引起新一轮的市场变化。
  • Environmental(环境):主要是指对自然环境的影响。在越来越强调环保和可持续的今天,环境友好型的才能走的更远。
  • Legal(法律):是指国家的法律法规。行业市场的发展,要符合国家相关的法律法规情况,比如一些毒品市场,在我国是不允许的。

B. 业务预测

PESTEL是从大环境进行分析,颗粒度粗、范围广。

有些时候,当我们能够把行业市场分得足够细的时候,就可以从更小的颗粒度去给出一些预测。

这种预测是基于市场供需关系进行的。

我们都知道,市场的供需关系是一条链,链上节点会串起许多企业,当我们定位清楚在链上的位置时,就可以知道上下游供需企业的类型是什么了。

然后,根据相关企业的需求量,大概预测出整个市场的需求量。

这个预测的需求量,就是链上节点企业的业务潜在量。

这种业务预测,可以自己做,也可以找第三方。

如果是自己做,成本会比较高,但针对性会强一些,对于某些想扩展了解的,也留有一定的弹性。

如果是找第三方,有些是有现成的报告的,成本较低,专业度较高,但针对性可能就没那么强。

具体用哪一种,可以根据自己的情况进行选择。

3)市场现状

评估市场机会可行性之一的是发展前景,另一个就是市场现状,表示当前市场的情况,用以找到尚未被满足的空白市场,然后获得进入的机会。

仍以蛋糕作为比喻,发展前景是指蛋糕未来有多大,市场现状是指蛋糕现在有多大、被哪些企业瓜分、瓜分的比例分别是多少、还有哪些未被满足的点等等。

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A. 市场规模现状

市场规模现状是指行业市场的当前情况,方便了解现在是在哪个位置,并结合发展前景,也可以知道将来在哪个位置。

市场本身有大有小,而且有些会跟上下游耦合性比较强。

所以市场规模的现状,不仅仅要分析当前行业及其垂直细分市场的情况,还要分析其上下游相关市场的现状情况,以便从整体上掌握相关信息。

市场的规模,主要是指当前的上下游行业的需求量,结合发展前景一起看,会比较有意义,可以了解现在的程度,以及将来发展的趋势。

B. 行业集中度

行业集中度,主要是指当前这个行业被哪些企业所瓜分,以及各自占的比例。

仅知道市场规模现状是没太大意义的,没法帮助我们进一步分析细节,还需要知道目前这个市场有多少企业,每个企业的边界是什么,以帮助我们了解这个市场里面有哪些企业分别在做什么。

另外,行业集中度还可以为将来的竞争格局进行分析提供依据,并竖起自身的竞争壁垒。

C. 用户及痛点

任何市场都离不开用户,用户的需求及痛点,决定了市场的变化和需求量。

用户是指多个相同特征的人的集合,需求是指用户共同需求的集合。

痛点需求,是指严重阻塞或影响用户业务或体验的需求。这种痛点需求,可能是已经有产品解决了,但解决的不够彻底,仍有改善的机会;也有可能是随着时间的推移,痛点需求已经发生了变化,留下新的市场机会。

无论如何,产品始终要围绕着用户转,解决用户的核心痛点,这才是有意义的。

D. 进入的机会

若以发展前景和市场容量为横轴和纵轴,可以将第一象限分成四块区域,分别是:

  • A区(发展前景差,市场容量小)
  • B区(发展前景小,市场容量大)
  • C区(发展前景大,市场容量大)
  • D区(发展前景大,市场容量小)

毋庸置疑,我们首选的应该是C区,B区和D区要结合公司的发展进行选择,A区可以考虑不选择。

在经过市场发展前景和现状的分析后,我们可以结合用户的痛点,瞄准不同的市场,找到潜在的市场机会。

找到的市场机会可能会有多个,这里都先全部记录下来,企业具体要进入哪一个或几个市场,是下一阶段需要评估的事情了。

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2. 产品阶段

这个阶段主要是解决做什么和如何做的问题。

在商机阶段,我们找到了进入市场的机会;在产品阶段,就要确定选择哪个机会进入,形成产品方案,并最终落地。

产品阶段是从评估机会开始,到形成可落地的产品方案结束,中间可分为三个小阶段,分别是:诊断评估,概念产品和具体产品。

一款产品的诞生与成长

1)诊断评估

商机阶段最终的结果是挖掘出多个潜在的市场商机,对于这些商机,我们具体要做哪一个或几个,需要对机会和企业匹配度进行诊断后,才能给出答案。

由于市场是动态变化的,此时发展前景比较好的行业,过段时间可能就由于突然的不可抗力或其他因素影响而停滞。

所以,对市场商机的选择需要量力而行,可以追逐那些潜力大的商机,但也要做好承担对应风险的准备。

对于一家企业来说,适合的才是最好的。

诊断评估的方法各有不同,此处只介绍SWOT和投资回报两个常用的方法。

A. SWOT分析

SWOT方法是分别从企业优势(Strengths)、企业劣势(Weaknesses)、市场机会(Opportunities)和市场威胁(Theats)四个维度去分析,并给出每个对应关系的应对策略。

外部商机有很多,但企业的资源是有限的,只能聚焦于某些点,形成自己的优势,实现单点破局,竖起自己的竞争壁垒。

SWOT方法可以帮助企业梳理内部优劣势和外部市场的情况,从而对商机的利弊进行权衡,做出是否进入市场的决策。

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B. 投资回报

成本和收益,永远是商业上重点关注的指标,另外两个比较关注的指标是投资回报率和投资回收期。

成本和收益,是绝对数值。可以知道前期需要投资多少钱,预估的收益和利润是多少,给决策层量的概念。

投资回报率,是相对数值。从回报率的维度呈现出收益的程度,收益程度越高,资本追逐的可能性就越大。

投资回收期,是时间概念。从时间上给出投资回报的跨度,前期无收益或收益为负可以接受,但如果这个时间很长,现金流就无法支撑了,到时候资本也存在退出的可能。

此阶段的投资回报只是估计值,并不需要很精确,主要是帮助决策层进行下一步的决策。

2)概念产品

决定要做之后,下一阶段就是需要将商机进行产品化,是产品概念形成的阶段。

产品化的过程中,需要解决这些问题:目标用户是谁?他们的痛点是什么?我们的解决方案是什么?如何差异化竞争?商业模式是什么?未来的规划是怎么样的?

A. 目标用户和痛点

同一行业市场,按不同纬度划分,目标用户群也会不同,而且用户特征是多重的,分布在不同的场景中。

所以,在商机确定的情况下,需要确认清楚我们的用户群是谁,以及他们的痛点需求是什么,这样才能对症下药,真正解决用户的问题。

目标用户和痛点,可以用用户画像和故事板来分析和记录。

用户画像,是从多个维度对用户进行描述的方法,维度包括但不限于性别、年龄阶层、薪资阶层、价值观等。

故事板,是基于场景的需求描述,以一个故事的形式展示,让其他人更清楚知道用户的痛点需求。

产品的生命周期过程中,目标用户和痛点贯穿全部,每一阶段的设计,都要以用户为中心,要有的放矢,避免“闭门造车”。

B. 产品定位和方案

了解目标用户和痛点后,需要结合自身资源及市场现状情况,给出可行的解决方案,这个解决方案决定着产品的定位。

设计解决方案的过程中,要综合考虑多种因素,包括自身的优劣势、差异化竞争、解决用户痛点、技术可行性等,并反复追问“用户为什么要选择我们?”“如果有后来者,我们的竞争壁垒是什么?”解决方案是产品的核心,产品是解决方案的具象化。

每当我们提及某个产品的时候,一般后缀的解释是解决什么问题,这样大家都知道是干什么的了。

例如,当向一个陌生人提及饿了么时,外加“是一家点外卖的平台”,他估计立马就明白了。

当一个解决方案确定了之后,产品的定位也自然而然就出来了。

产品的定位之所以要清晰定义,主要是要保证在产品不断迭代的过程中,约束产品的范围边界,因为一旦跨界,可能就会对原有产品造成比较大的冲击。

C. 商业模式

商业模式是创造价值、传递价值和获取价值的过程。

解决方案是利用可用的资源,对用户痛点进行理论求解的结果。

如果要落到实地,需要考虑资源从哪儿来,怎么做产品,产品到哪儿去,怎么获取利润等,需要对整个运转模式进行有效设计。

商业画布是梳理和设计商业模式一种有效的方法,它从三大模块九个维度展示产品的价值过程。

一款产品的诞生与成长

三大模块分别是创造价值、传递价值和创造价值。

  • 创造价值,包括产品价值主张、核心资源、关键业务活动、重要资源供应合作,展示了从资源获取到生产出产品的过程。
  • 传递价值,包括客户关系维护、渠道通路和目标用户,展示了产品从企业到用户的过程。
  • 获取价值,包括成本结构和收入来源,展示了财务相关活动。

D. 产品路线

产品方案考虑的是整体,实际落地时则需要考虑分段。

一方面是市场不可控。

整个市场是动态的,虽然理论上的分析成立,但实际的市场效果还有待于验证,所以需要小步快跑,快速验证市场,然后根据反馈快速迭代。

另一方面是成本高。

如果一次性投入很高的成本,去做一个完整的产品,那有可能做出来之后,用户的需求已经发生了变化,以至于投入打了水漂。

当前的经济市场唯一不变的就是变,需求多样化,产品也多样化,可能我们抓住的商机,没过多久就转移到另外的需求了。

所以,在这种节奏下,需要的是快速响应型的产品,能够基于用户不断变化的需求痛点,快速迭代响应,这样才能使得产品跟上社会的节奏,而不至于被快速淘汰。

3)具体产品

概念产品清晰了之后,接下来就要考虑产品路线每一阶段的具体产品了。

具体产品是概念产品的细化,不能超出其边界,除非概念产品本身的边界发生了变更。

具体产品澄清时,主要考虑几个方面:业务流程,实体抽象和界面交互(详情参文章【产品的切割与圈定】)。

A. 业务流程

流程的类型,一般分为:业务流程,管理流程,逆向流程和异常流程。

有些流程类型是管过程,有些是管结果,有些是线上管,有些是线下规则约束。

所以,需要明确区分不同的流程类型,以便能清晰知道哪些需要线上化,哪些需要线下管等等。

流程的设计,要考虑以用户为中心,减少用户的操作,减少流程的复杂度,以最小的操作成本,达到用户目标。

B. 实体抽象

此处实体概念,与传统的客观世界实体的定义不同,一般是指某类事物的集合,可以是具体的人事物,也可以是抽象的概念、联系等。

业务流程中会涉及多个实体,每个实体的定义可能会有重合的地方,所以需要对这些实体进行抽象,要保证实体“足够少”,如无必要,勿增实体。

实体要抽象到什么程度,视不同情况而定。

一般来说,抽象后的实体能够搭起一个“地基”,后续其他的实体可以基于这个“地基”,继续往上延伸盖楼。

C. 界面交互

对于互联网产品来说,无论产品的解决方案是什么,最终呈现给用户的都是界面交互。

用户不会过多的关心这个产品的后台逻辑是什么,更多的是会关注界面是否友好,交互是否足够“人性”等。

所以,可以说界面交互是一个产品的门面。

界面,主要关注菜单的逻辑性、字段的整齐度、展示的完整度,以及不同展示端的适配性等,要让用户看起来很舒服。

交互,主要关注操作的简洁性、流程的指引性、提示的完整性,以及结果的反应速度等,要让用户用起来很舒服。

3. 生产阶段

这个阶段主要是解决做的如何的问题。

产品阶段的产出物中,最终落到生产阶段的,一定是可落地、可执行的方案文档,也即是产品需求文档。

文档交接后,就需要在生产阶段,利用各种资源,生产出满足需求的产品。

从项目的角度来看,生产阶段就是一个项目的开始和结束,这个过程可以分为三个小阶段,分别是:项目计划,过程管理和产品交付。

一款产品的诞生与成长

1)项目计划

一个项目开始前,必先要做的事情就是项目计划,后续工作基本都是按计划执行。

如果没有项目计划,执行的时候必然会造成项目范围的不清晰、时间节奏不明确、产品质量没把控等一系列问题。

所以,项目计划先行,再怎么强调都不为过。

A. 项目启动会

一般项目开始前,会有个项目启动会。

项目启动会的目的,主要在于把干系人聚在一起,向大家说明这个项目的背景,以及这个项目要开始做了,并且指定项目负责人。

有了这个启动会,就相当于大家对这个项目已经达成了共识,以后跨部门合作的时候,大家都清楚的知道这个项目的重要程度,在工作配合上会顺畅很多。

项目启动会的主要事项,主要包括项目背景介绍、项目负责人指定、领导鼓励和愿景等。

会议时间不需要特别长,重点是达成共识。

B. 项目计划

项目计划是整个项目管理中最重要的部分,是执行时参考的依据,也为项目的节奏奠定了基础。

如果项目的节奏偏慢,那么项目的管理方法可以采用瀑布流或门径管理,严格把关每一阶段的交付物质量。

如果项目节奏偏快,那么项目的管理方法可以采用敏捷开发或并行工程,快速迭代、快速产出。

项目计划的内容,主要包括项目范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、风险计划、采购计划、风险计划等等,涉及项目生命周期的各个阶段和模块。

项目计划时期的变更成本很低,所以需要在这一阶段尽可能的把所有情况都确认清楚,避免在后续执行过程中变更,造成更多的损失。

2)过程管控

项目计划完成后,接下来就是执行了,即按项目计划有序推进各项事宜。

执行过程中,会遇到许多突发情况,有些变更甚至会影响项目计划。

所以,需要对整个过程进行管控,目的在于确认是否在按计划进行,如果没按计划进行,影响点是什么,是否需要调整项目计划等。

过程管控的内容,我们经常关注的有三点:生产和测试,需求变更,控制范围蔓延。

A. 生产和测试

生产,是利用各种资源,按照需求文档,制造出满足规格的半成品和成品。

对于互联网产品来说,就是我们经常说的开发,只不过不同行业叫法不同。

测试,是根据产品需求规格,对开发出来的半成品和成品进行测试,确保功能和外观上满足需求。

生产和测试的最终结果,都是生产出满足用户需求的产品。

在这个过程中,各个角色之间的协作方式特别重要,有串行生产的方法,如:瀑布流和门径管理等;也有并行生产的方法,如:敏捷开发和并行工程等。

每个团队可以根据企业及团队情况,合理采用对应的生产方法,提高生产的效率和质量。

B. 需求变更

我们对于需求变更的态度,通常是谈虎色变。

但在实际生产中,变更是正常的,变更只能减少,不能消除。

所以,我们可以尝试去拥抱需求变更,与其被变更打的措手不及,还不如制定相关的变更流程,主动拥抱变更,这样也可以减少由突然变更而带来的消极影响。

需求变更贯穿着整个项目生命周期,随着时间的推移,需求变更的成本是越来越高的。

所以,越早在项目前期识别出潜在风险,越早变更,成本就越低。

C. 控制范围蔓延

我们在生产的过程中,通常会有这样的问题,即某个需求内容越做越多,最后导致上线时间推迟,这就是需求的范围蔓延。

范围蔓延通常是需求不清晰导致的,然后在生产不断确认细节时,无限制地对需求进行补充,结果甚至可能导致需求主流程都发生了变化,最后只能延迟交付时间。

所以,控制范围蔓延,无论对产品的质量,还是对产品交付的时间,都有着举足轻重的作用。

控制范围蔓延,最重要的是在生产前就确定好需求的范围,这个范围内可以允许填充细节,但范围的扩大,需要严格控制。

如果范围的蔓延不影响项目计划,那就可以正常进行;如果已经影响到了项目计划,特别是时间计划、质量计划和成本计划时,就需要慎重考虑。

3)产品交付

产品交付,即是按时按质地交付满足需求的产品。

产品的交付,是项目的最后一个环节。

在经过开发和内部测试后,已经能确保产品的一些功能和外观完整性,并通过了一些关键用户的验收。

验收完成后,即可把相关产品交付给客户或用户。

这一阶段可以分为两个小阶段,分别是并行交付和组织过程资产。

A. 并行交付

并行交付是产品交付的一种方法。

传统的交付一般是串行交付,即当产品的所有功能全部完成之后,才统一交给客户。

然后,客户拿到产品进行验收和使用。

这种方法的缺点是,当交付的产品一旦发现缺陷时,可能会造成产品的回退,造成时间上不必要的延长,进而耽误了客户端的业务,造成两端的损失。

并行交付可以在一定程度上解决这个问题,它强调客户或用户在产品完成后、未交付前,就参与进来使用,如果发现有问题,可以立即修改。

并行交付的核心思想,主要是客户提前参与和碎片化验收,减少沟通成本和时间成本,提高产品质量和客户满意度。

B. 组织过程资产

项目完成之后,需要对该项目中所积累的无形资产进行沉淀,这些无形资产就是组织过程资产。

组织过程资产,包括但不限于产品文档、项目计划、变更文件、总结资料等。

这些都是宝贵的经验,可以为以后类似业务或产品提供参考,取其精华,去其糟粕。

之所以要沉淀这些过程资产,主要是因为不能让他们随着人员的流失而消失,应该将其沉淀下来,为后来者提供可参考的资料,同时也可以为公司沉淀下来宝贵的经验。

不同的组织,沉淀的过程资产可能会不同,因为有些企业在乎的点不一样。

所以,企业可以根据自己的实际需要,从标准的流程和交付物中切割出适用于自己的,然后将其沉淀下来。

二、产品的成长

产品的成长,主要是指从产品交付后,获取第一批用户,到产品结束运营的过程。

如果产品的诞生,是从0到1的过程,那么产品的成长,就是从1到N的过程,也是产品实现增值的过程。

这个过程可以分为一个大的阶段,就是运营阶段。

1. 运营阶段

这个阶段主要是解决用的如何的问题。

产品交付成功后,下一步就是要面向用户了,要对用户进行运营。

那么,如何获取第一批用户?如何跨越早期用户和大众用户这个鸿沟?以及,如果产品衰退了,要如何进行优雅的退场?

以上如此种种问题,都是在运营阶段要解决的。这个阶段可以分成三个小阶段,分别为跨越,扩散和衰退。

一款产品的诞生与成长

1)跨越

产品在获取用户的时候,在两个时期会比较难。

第一个时期,是产品刚上线的时候,获取早期用户的时候。

第二个时期,是从早期用户向大众用户过渡的时候。

第一个时期,大多数企业的做法是通过“冷启动”的方式跨越。

第二个时期,也是最难的时期,没有比较固定的方式,重点是从全局视角给出跨越方案。

A. 冷启动

对于互联网产品来说,冷启动就是在产品上线前,先通过其他渠道积累一定的用户群,等待产品上线后,就可以将用户转移到新产品上来,形成产品的早期用户。

冷启动的方式,相对上线后再去获取用户的方法,节省了许多时间成本。

而且,早期的用户还可以在产品未上线前参与产品的设计,实时反馈用户的声音。

冷启动,其实也是一种试用迭代的过程。

通过早期用户的使用和反馈,不断地对产品进行调整和迭代,进而完善产品,为进入大众市场打下了基础。

B. 跨越鸿沟

摩尔在其著作《跨越鸿沟》一书中,曾说过企业产品的早期市场和主流市场之间存在着一条巨大的“鸿沟”,能否顺利跨越鸿沟并进入主流市场,成功赢得实用主义者的支持,就决定了一个产品的成败。

其中,早期市场就是第一时期获取的早期用户群,主流市场就是市场上的大众用户。

早期用户群相对来说,对产品的容忍度会高一些;但大众用户,只要用的不爽,可能就会丢失这个用户或收到差评。

获取大众用户时,要有的放矢,了解大众用户的画像,然后有针对性的实施推广方案。

相比起在大海中随机撒网捞鱼,还不如先了解鱼的特性,然后针对性的撒网,这样才能获得的更多。

跨越鸿沟,是运营阶段最为重要的事情,限于篇幅原因,此处不再继续展开,读者可自行查阅相关资料学习。

2)扩散

跨越鸿沟之后,产品已经进入到了大众市场,接下来要做的是如何迅速在大众市场站住脚跟并扩散。

扩散,也即扩张,占领更多的主流市场和大众用户。

从时间和空间上分,可以分为时间扩散和空间扩散。

A. 时间扩散

时间扩散,是指基于时间的先后顺序,制定不同的扩散策略。

用户对产品的关注和购买,首先要有了解产品的渠道,进而才能做出他们的判断。

此处了解产品的渠道,就是我们常说的推销、广告等,要靠这些介质触达用户。

不同的用户,接触到产品的时间可能不同,而且大部分是被动的,所以需要在时间频次上,不断触达用户,既可以拉新,也可以促活。

时间扩散常用的方法,是利用一些时事热点,不断地在各大平台上“刷存在感”,继而吸引潜在的用户。

B. 空间扩散

空间扩散,是指在空间上,如不同的地区、不同的人群等,制定不同的扩散策略。

地区扩散和人群扩散,是最常用的空间扩散。

地区扩散,主要是先在某一地试行或占领市场,有一定的实战经验后,再根据试行情况向其他地区推进。

地区扩散的重点在于“入乡随俗”,也即产品本土化,主要原因是因为不同地区或民族的宗教信仰、社会价值观等不同,要结合当地的政治、经济、社会等情况,制定不同的扩散策略。

人群扩散,主要是先打产品的主流人群,然后再向其他人群中扩散,针对不同的人群制定不同的扩散策略。比如电商最开始是以大城市人群为主,然后慢慢下沉到乡镇人群。

空间扩散强调的是覆盖面,在市场全球化的今天,偏安一隅已经无法满足企业的扩散需求,越来越多的企业开始走向国际市场,追求更大的发展机会和利润。

因此,做好空间扩散相关的战略规划,也是一家企业走向国际化的根本。

3)衰退

一款产品在经历了成长和成熟后,会无法避免地走向衰落,这是自然的规律,也是市场的规律。

虽然无法打破规律,但我们可以利用规律,做每个阶段该做的事情。

商机阶段就专注于寻找和挖掘商机,产品阶段就专注于设计满足用户需求的产品,生产阶段就专注于生产满足需求规格的产品,运营阶段就专注产品的成长、成熟和退出。

产品衰退期的重点是要调整好心态,并为下一次的挑战做准备。

A. 拥抱变化

意识到衰退是不可避免的之后,我们可以正向地拥抱这种变化,提前为衰退期做准备,同时也可以提前规划企业的第二盈利点。

意识到事实和承认事实,其实是两件事情,第二件特别需要勇气。

需要承认产品在走下坡路的勇气,承认企业也可能面临退出的勇气,同时也承认重新开始的勇气等等。

遇到困难不退缩,敢于承认并勇于解决的人,才是真正的勇士。

拥抱变化,并非不作为,而是在意识到结果的基础上,做好收尾工作该做的事情,让产品正常地结束,并开始下一个新产品。

B. 去掉不增值的服务

衰退时期,面对产品市场的不断萎缩,经济的收入可能无法覆盖投入的成本,所以需要着手考虑去掉一些不增值的服务。

每个产品可能都会有野蛮生长期,这个时期资金充足,各种服务层出不穷,即使有些服务是不增值的,也瑕不掩瑜。

但到了衰退期,利润的捉襟见肘会让不增值这个点无限放大,必须得把资金的“养分”输送到能获得收入的主干道服务上。

所以,砍掉那些不增值的服务就势在必行了。

有时候,舍得才能获得,退一步才能更进一步。