大厂病:穿堂风和平流层

发布者:芋艿和猫说

2022-05-12 17:07:38

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互联网这波裁员,让大厂们又一次盘踞在各大新闻头条上。

有一个说法也开始流行起来,叫做【被大厂养废了】

芋艿作为一个在大厂工作快10年的人(猫先生也在大厂近12年),虽然基本都在大厂里的创业团队,但也和大厂上上下下各种部门各种人打过无数交道,今天 说说我们 理解的所谓【大厂病】:

简单归个类,可分为基层常见的 『穿堂风』 和中高层级多发的 『平流层』 。

第一、  穿堂风

毕业后就在大厂中台或者成熟部门干起,尤其运营\产品\市场\销售等。在初期,很容易承担这么一类角色

推动项目进度

统筹协调资源

跨部门拉齐沟通

坦率说,在大厂复杂体系内,这类工作并不能说没有价值。 对个人成长而言,也能提升项目推动、时间管理和沟通协调能力。

但一旦时间拉长,则弊大于利:

没有机会和空间踏实培养底层的专业能力,从而无法形成有门槛的差异化竞争力。

比如在marketing领域,底层能力是用户洞察和市场分析。宝洁等快消公司,管培生的第一站往往是去卖场、做路演、做家访,在最直接和消费者短兵相接的环节里,收获一线的洞察和宝贵经验。

芋艿毕业前在农夫山泉实习,刚入职的一个月,几乎没怎么进过公司,要么坐送货员电瓶车一起去超市铺货、要么站在超市门口做促销和路演;后来去了网易云音乐做管培,第一站是跑遍各大音乐节做活动,听到音乐节三个字就腿酸……

而在互联网大厂,很多同学的第一站是负责某个项目模块的统筹、看起来高大上,也非常忙碌:

走通内部流程——push各层级审批人

盘点+协调各部门的资源——开会、拉群、沟通

项目时间节点把控——开会、push、发邮件

项目review+汇报——写ppt、发结案

事实上,类似一阵穿堂风,看似吹过来吹过去,到过很多地方,但一直飘在空中,无法下沉到业务本身的土壤,从而难以沉淀出真正有价值的经验、无法构建专业能力的壁垒。

而协同、统筹、推进能力 ,从长远看,随着办公自动化和效率工具更高阶普及,以及分包、众包模式推进,其价值必定进一步削弱。

而这类工作相比普通的【螺丝钉】或者【搬砖】,对人的负面影响其实更大,因为往往给人一种错觉:

我能【统筹】或【搞定】起一个大项目。

但【统筹】往往并非平地起高楼,而是建立在大厂的平台资源优势和业务积累之上。如果在一家公司待久了,熟悉特定组织的运作方式和人员,能够在组织内相对更容易协调和推动,进而获得优势和红利——当对所得的优势越来越习以为常,就会忘记这个优势和红利是组织给予的,而不是固有的,在自我认知里, 个 人的【统筹】能力却被自然地过分放大高估。

另外一种错觉就是【资源】,比如大厂对接外部资源的人,这部分资源其实是平台【分配】给个人对接,久而久之,负责的人,就认为自己是【掌握】资源的人,因而产生优越感。

以上种种,一旦更换组织或者结构发生调整,很容易烟消云散。

对刚毕业的同学,有个建议是,别让自己太长时间去做【穿堂风】,哪怕看起来万分美好,每个部门都在你的推动之下前进,每类资源经过你的统筹对接。但实际上,人员替换成本极低,工作含金量并不高,且对自身差异化能力积累极其有限。

穿堂风,在堂院之内吹动沙土,但只有堂在,风才有存在的价值。

而真正的能力,是从双手捧着沙头,从平地开始造出一座堂。

第二、  平流层

比之穿堂风(更多发生在基层或者业务层面),平流层往往是不少中高层管理者的状态。

说这个词之前,先引入一个词,叫做#直升机视角#,来自长谷川和广的《无法落地的战略一文不值》:

当我们需要确认整体情况,会像直升机那样一下子升高高度,扩大视野来观察。在统揽全局,需要观测具体现场情况时,要垂直下降高度,走最短距离达到现场。

根据需要或俯览工作全局,或是聚焦现场情形,能如此自由自在转化工作视角的人,称为# 具有直升机视角的人才 #

与之相反,大厂的诸多中层可能是稳稳待在平流层上。其特征是大气不对流,以平流运动为主,稳定受力,不上不下。

在平流层的人,以求稳为唯一目的—— 在预定轨道的航线上持续飞行,职位上很难更上一层楼,日常工作中也没心思低飞查看细节。

 概括来说,就是 向上视野局限,向前判断力磨钝,向下手感丢失、应变力退化  

向上:受限于大厂组织架构,再往上升难度很高——高层位置少,要么公司元老,要么外部大咖

向前:相对成熟的业务,航线明确,无需自己判断方向

向下:逐渐脱离一线(但一般以为自己没有脱离),接收的信息都是下属精心打磨过的【汇报内容】,这些内容是否属实、是否准确、经不起推敲,从而慢慢失去了手感和真刀真枪的判断力

而为了维护稳定的飞行,这些中高层通常有以下特质:

【保守】——沿既有轨道,不敢分毫偏差,害怕做任何有风险的决策

【嫡系】——明知团队有不符合能力,依然护着,好形成一团气流拖住自己。

【矫饰】——绝不承认问题和错误,或是在完美汇报后,刻意表现一点无伤大雅的小差错,体现客观和自省

更简单来说,就是 安全、安全、安全 。

为了自己航程的安全。 对于组织里的 异类,比如更 大胆尝试的人 ,往往因害怕而极力打压。

当然,如果一直平稳飞行,其存在感并不强。  之前有篇文章说《表演式工作》,比起开会、在公司待满12小时、靠刷单买量造价数据这些动作,平流层上的中层管理者们,有更高级的刷存在方式:

相比项目本身,极重视结案汇报(有找agency专门做项目结案华丽的海报)且大量渲染过程中的艰辛努力(甚至拍摄记录团队的辛苦工作过程,堪比真人秀…)

不管大事小事,都喜欢开大会、拉大群,群发邮件……极力展示自己的影响力

经常指点其他部门的工作——因为自己无需为他人结果负责,也无需为他人的工作承担,且能塑造出专业、尽职的形象(这一点是大厂恶瘤之一,不仅效率降低,还造成一种动口不动手的文化)

德鲁克说过,高层管理人员最好明智地提醒自己,对于不是由自己主要负责的事情,不要公开地发表意见。

# 不在其位不谋其政#,不是你的事,不要乱说话,谁担责任谁发言,不但责任的人把嘴闭上,随意言论的破坏性往往大于建设性——by 华杉

对平流层来说,有一个隐含假设是:在相当长的线性周期内可以稳定匀速飞行。

但事实上,无论从互联网行业周期来看,还是个体在环境动荡中的不确定性,这个假设都是不成立的。

前段时间裁员潮,有种说法是,大厂要去成熟稳定业务,去创新业务容易被裁。事实上,并没有业务能一直稳定;而在阶段性稳定的气流里,能力日渐蜕化,丧失能上能下的灵活性,以及实时把控的操作手感,是更要命的事。

不妨自我代入一下,如果换一家公司,能力是否能发挥出同样的效应,如果资源减少到十分之一甚至百分之一,能不能做出一个漂亮的结果,如果能力只适配于现在的公司,当下平台和资源,而不具有普适价值,实质上,已让渡出自己的选择权,将【say no】的权力拱手送给组织。

最后说一说大厂病的本质,本质上,是 失去从0开始的能力而不自知 。不自知正是最可怕的地方。

无论组织还是个人,随时会有被清零的可能。没有资源、没有团队、没有平台,从0开始,风不会自己吹动,飞机不会自动起飞,可靠的唯自己而已。

而在这之前的一天,两天,每一天……都是准备日。

希望我们都做好准备。

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