近年来，新消费的火热，流量似乎能够速成一些“品牌”。看上去流量提供了一条通天大道，人们可以绕过难点，避开过去那些经典品牌数以十年，甚至百年积累下雄厚品牌资产的过程，用一句品牌老化来概括经典品牌衰退的100个理由，然后告诉自己，可以用流量同样能堆砌一个全新的品牌。

但当疫情下，静态管理来了后，过去2个月，就像是一个极端情况下的品牌净室。这个房间里所有的外物都被移除，房间里只有消费者和他们对生活质量的强烈追求。

01 静态管理的极端环境下，“极端”的品牌思考

事实上，品牌和效果缺一不可，这几乎已经成了效果广告发展多年后的统一口径，品效合一，品效协同之类的生造词层出不穷。但不少观点依旧认为，在现在粉尘化的媒体环境中，信息的加工、传递、接受都愈发焦躁的情况下，人们不仅很难愿意花心思去思考品牌广告，也很难被品牌广告影响心智，最终完成转化。更不用说品牌广告如此虚幻且难以被衡量“效果”了。

但在上海过去2个月的全域静态管理状态下，随着物流停摆截断了效果广告带来的最终转化，过去能够通过流量速成的一切都不存在，相反在这种极端情况下几乎可以说是对品牌进行了一场大考。

这场大考考验的是最本真的内容——“能否被消费者想起你的品牌”。

直通车就算下单也送不了货，过去遍布线下的铺货渠道全部关门，消费者不会继续在琳琅满目的商品中，选中包装更好看的那一个，消费者不会再说谎了。消费者脑海中浮现的，就是自己最想要的一个品类，然后选取该品类的佼佼者，最终想办法团购，用钱用行为投票。

这就意味着，过去两个月，在上海总计有近85万团长开团的情况下，当时没被上海消费者要开团的品牌都该好好想想了。

02 最网红的可口可乐：消费者也会说谎

在这轮疫情爆发前，某种程度上最值得注意的便是“消费者的谎言”

在2022年到来之前，可口可乐曾经经历过很长时间的业绩下滑，甚至在某些特殊的年份，销量几乎可以说是断崖式下跌。最终，因为一系列的因素，许多人将可口可乐的销量下滑归结为不健康。

随后发生的事情我们也都有所了解，气泡水品牌后来居上，几乎在短短的两年时间里成了市场上最热门的单品，新消费品牌元气森林乘势而起，随后就是整个市场上充满了各式各样的气泡水饮料。

新品牌，老品牌，新的气泡水饮料层出不穷，农夫山泉在做，元庆森林在做，三得利也在做。大家在线下和线上的推广环境中打得火热，你来我往好不热闹。于是一夜之间0糖0卡0脂，似乎成为了某个有魔力的口号，几乎所有的品牌都在追求这个，包装上、广告里，都在反复的向消费者传递这一观点。

健康，似乎成了饮料品牌创新的热潮，不管是气泡水还是别的什么饮料，能做无糖就不做有糖，能印0糖0卡0脂就都印上，即便最后还是为了口味往里面加了果糖，也要说自己是0蔗糖的打个擦边球，就是为了讨好消费者。

但有趣的是，随着大家都被居家后，一瞬间健康仿佛不太重要了，社区里可乐成了硬通货，看上去弄些可乐，就能想换什么换什么。更有趣的是，百事和可口可乐此时似乎还要分个高下，甚至有不少消费者在各种团购百事可乐的社群里询问团长，是否能够购买可口可乐，而非百事。

当然，这一案例并不是要贬低百事可乐的品牌价值，相反在4月初管控相对严格的情况下，可口可乐出场的价格就在大约70元24听（330毫升），而百事的价格却几乎没有什么涨幅，依旧维持在48.5元24听。且在团购相对艰难的情况下，百事可乐的物流和供应情况显然要优于可口可乐，会出现不少可口可乐的忠实消费者在百事可乐团购群中求购可口可乐的情况十分正常。

但这种求购依旧值得注意，这背后至少有2个关键要素：

1. 消费者记得可口可乐；

2. 不少消费者忠于可口可乐。

当然，在这种情况出现之后，我们可以简单的把这种现象归结于口味上，但关于可口可乐和百事可乐哪个更好喝的问题，已经争论了近40年，甚至百事可乐还借着这一争论在1975甚至组织了一场街头挑战：让大众现场品尝两家可乐，比比谁更好喝。

在第一组实验中，主办方给每人发了一罐可口可乐和百事可乐，每人品尝一口并选出更好喝的那一罐，大部分人都选择了可口可乐。

第二组实验，主办方玩儿起了盲品，挡住了品牌标识，结果大多数人认为百事更好喝。这一结果 颠覆了大众 认知 ，甚至引发了全美轰动。有学者认为：百事的街头挑战撼动了可口长达90年的品牌忠诚度，并将其转移到产品本身。

看完这一经典案例，再去看看疫情期间消费者的行为，品牌的重要性不言而喻。正如可口可乐前总裁道格拉斯·达夫特曾说：“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，它会在一夜之间让所有的厂房在废墟上拔地而起。”或者到今天来看，消费者即使要健康，我们也可以通过0糖可乐来解决这个诉求，随后可口可乐的品牌依旧发挥着巨大的作用。

而除了对品牌重要性的思考之外，还有两个非常重要的点掩藏在品牌的光环之下。事实上，健康在近些年几乎是一个热的不能再热的词汇，尤其在食品饮料行业。而另一个热的不能再热的词汇就是以消费者为中心。于是两相结合，气泡水赛道横空出世。

但在疫情之下我们也是从两个方面来思考这个问题，即品牌决策者认为的产品是什么，和消费者认为的产品是什么，完全是两个不同的概念。

很多时候，口味是个因人而异的问题，且消费者对某种口味的习惯会让他们自然而然地排斥其他类似的产品。消费者用嘴表达的时候百分之九十都会选健康、安全。但是用钱买单时候百分之九十会选好喝的。这种好喝可能也不仅仅停留在字面意思上，例如，消费者更习惯某种口味，而这种习惯的力量也同样是品牌价值的一部分。

而除了习惯的力量之外，消费者对品牌的印象也会不自觉地带入到口味当中去，就像最初随着美国大兵将可口可乐带到全世界后，可口可乐在那个年代几乎成了美国梦的代名词，喝的不是可口可乐，而是美国梦。

又或者像营销大师达瑞·韦伯曾在他的《勾瘾》一书中对当时美国流行的两个高档伏特加品牌坎特一号和灰雁进行深入调查后得出的奇怪结论一样。

在跟坎特一号的消费者交流中，他发现他们习惯把坎特一号重重地摔在桌子上，他们觉得只有坎特一号厚重的玻璃才可以让他们这样做。除此之外，受访者的故事中还出现了打牌的场景，他们露出壮硕的肌肉，把坎特一号、苏格兰威士忌、雪茄、牛排放在同一场景，从这些线索里韦伯看到了坎特一号代表的粗犷又有男子气概的调性。

在坎特一号的消费者眼里，灰雁则是娇弱、造作的形象。而灰雁的消费者则觉得坎特一号根本无法与光鲜雅致的灰雁相比，灰雁是有水准、格调和品味的代表。

但有趣的是，几乎每个调酒师都知道，伏特加作为一种纯粹地列酒，是俄语“水”一词的延伸。伏特加在蒸馏后会经过活性炭过滤，使酒质更加晶莹澄澈，无色且清淡爽口，使人感到不甜、不苦、不涩，只有烈焰般的刺激，形成伏特加酒独具一格的特色。

但恰恰就是这样一个以纯净闻名地列酒，两个高档高水准地品牌却在消费者心目中产生了完全不同地看法，韦伯把这称之为“品牌幻想”，他认为品牌理想上应该呈现出人所向往的事物。

就像人们把可乐称作肥宅快乐水一样，除了让消费者记住之外，可乐还带给了消费者快乐的“品牌幻想”。或许我们可以认为，恰恰是这种快乐幻想，在封闭的极端环境下激活了消费者的记忆，最终让可乐成为了当下环境中的硬通货。

03 品牌价值：品牌预售、品牌溢价、品牌延展

回顾疫情期间可口可乐的所有故事，我们似乎可以将品牌的价值归结为3个关键：品牌预售、品牌溢价、品牌延展。

具体来看，常规的销售漏斗都是因为先出现了需求，再去搜寻、了解，慢慢产生信任，最终才会选择购买。

所谓的品牌预售，则是指因为品牌的作用，相当于提前向消费者预售了一些内容，即省掉了选择的过程，先知道了这款产品，然后等着需求出现，产生购买行为。某种程度上来说效果广告也算殊途同归，只不过效果广告往往直白的展示产品，力求击中消费者痛点，从而促使需求产生，最终形成购买。

而所谓的溢价，亦是如此，在疫情期间运输费用的大幅度上涨，推高了可口可乐的销售成本，随即造就了即便如此在物流稀缺的静态管理初期阶段，70元24听的可口可乐依旧供不应求。

最后，所谓的品牌延伸看上去是一个非常抽象的概念，但其实很好理解。就像很多品牌专家说的一样，所有的营销都以产品为中心，好的产品为创造了用户的了解、信任和偏好。但这些内容却往往不会沉浸在产品之上，而是最终沉淀于品牌之上，最终这种信任和偏好会通过品牌，转移到新的产品上。

这也是为什么随着可口可乐的新CEO James Quincey开启全品类战略，押注无糖可乐后快速翻盘的关键之所在。

但是在静态管理的当下，仅仅是被消费者想起可远远不够，如何把货送到消费者手里就成了被消费者想起以外最大的难题。

04 物流，供应链，同城零售？

如果将疫情期间可乐的火热全部归结于品牌的价值确实是不准确的。一方面，品牌能够促使消费者在想到某一品类时，记忆中浮现出该品牌；但另一方面，如何将产品快速的送达消费者手中则是另一重关键。

事实上，同属于碳酸饮料品类下，百事可乐在Morketing调查的不少社区中都表现优异。而在采访大多数团长为何只团购百事可乐时，只有百事可乐能送货几乎成了某种程度的标准答案。对比可乐和气泡水也是如此，不少消费者可能并不是真的非喝可乐不可。相反，他们选择可乐可能确实是在大多数气泡水都买不到的情况下，退而求其次选择了可乐。

除此之外，在例如咖啡这类强品类属性，且品类竞争十分激烈，头部效应尚不明显的品类中，几乎不难发现物流能送达几乎成为了最大的竞争优势。其中有不少新消费品牌也凭借着自己的物流送货能力比对手更早一步恢复，占据了极大优势。根据媒体报道来看，永璞咖啡在四月份和天猫五五购物节销售额同比3倍增长、社区团购40多天，销售额近千万。

虽然目前来看，这些案例事实上并不是品牌方首要解决的要素，或者说比起为了应对极低概率发生的黑天鹅事件，而重资产加码物流显然是毫无必要的举动。

这些案例带给品牌的思考可能，反而更集中在即使疫情过去，品牌应当如何快速发现舆情，并整合调配现有资源相应舆情，从而为消费者体验带来改变。让自己在遇到突发事件时，避免出现随着公司体量增长，而像大象一样转身困难的局面才是重中之重。

但对眼下的互联网巨头而言，转向或是加码已经是板上钉钉。

“当天急需生活用品但小区封控无法外出”、“外地快递降速，同城发货时间才能保证”…在特殊时期爆发性的需求下，同城零售又一次站上风口。

阿里巴巴、京东、美团在“同城零售”赛道加速布局，就连较少涉足线下的拼多多也入场了。今年四月，拼多多在上海部分地区上线了“48小时内达”服务，紧接着平台“同城配”业务招募商家的消息备受瞩目。

社区团购显然已经折戟沉沙，难管理，规模效应低下，难以调动流量这三大顽疾就足以要了社区团购的老命，即使疫情为社区团购续命一时，未来恐怕也难以续命一世。

实际上，无论是为未来可能存在的黑天鹅事件考虑，还是瞄准了万亿规模的线下市场，又或是为了进一步提速优化消费者体验，同城零售俨然成了互联网巨头和自己较劲的新战场。

毕竟社区团购模式的失败，不但证明了线下市场并没有被互联网降维打击的可能性，也证明了线下市场烧起钱来，可一点不比线上少。

在过去高投入换高增长，快速普规模高增长换高估值的路子风光不再之后，如何通过有限的投入，拓展业务并获得增长？又该如何在这条艰难坎坷的道路上走得更远就成了迫在眉睫的关键话题？

对品牌而言，自然也希望互联网公司能够打通这条“高速公路“，让自己不但能在未来应对其他黑天鹅事件时多一种武器，也能作为自己未来打通线上线下店铺的参考，为不同需求的消费者提供更具个性化的零售服务。

进一步来看，其实从KOC这个词汇于2020年在营销行业从业者的朋友圈刷屏开始，很多从业者就已经逐渐开始意识到，虽然KOC这个生造概念是否能长久可能尚不能确定，但KOC这一词出现，就意味着整个市场的供给和需求已经发生了历史性的变化，对传统商业而言，是一个去中心化的过程，无处不是货，到处都有带货人，购买决策随时随地……这是一个没有商品饥饿感，却充满了流量稀缺感的时代。

于是顺应这种变革，线下零售行业出现了左右两个分支选项，一个是彻底线上化，人、货、场全部归于线上，社区团购应运而生。另一个则是加速过去线下零售的数字化进程，将数字化的触角深入毛细血管，线上线下合二为一，同城零售就此诞生。

疫情的到来，改变了不少人的生活方式，同城零售似乎也和此前的社区团购一样被放上了加速赛道，但对品牌而言，需要思考的问题却集中在几个关键上：

1. 性价比是一个重要的观察视角；

2. 匹配需求的仓拣配能力；

3. 数字化很迫切，但我的产品真的需要数字化吗？

先说第一点，从当前状况看，生鲜商品在线上、线下的价差相对较小，且店铺资源相对较为密集，很少出现从5KM外调货的情况出现，因此大多数情况下一旦消费达到一定金额，自然会免运费。

但对于很多化妆品、服装品类而言，即使退货可以继续交由快点完成。但部分品牌店铺几乎都集中在市中心的部分商场内，一旦消费者距离门店较远，就意味着高昂的配送费。再加上这类产品往往不是消费者急需的商品，近30元的配送费就成了一道过不去的门槛。

至于第二点，就成了同时考验商家和平台能力的综合问题，实体商家未必有能匹配需求的仓拣配能力，找到调配运力和库存的最优解也是难题。而对线下店铺的数字化改造就意味着持续不断的投入。

第三点则是上面两个问题的综合困境，如果我的产品不是消费者所急需的，即便我希望在后期获得第一方数据，不补贴运费消费者大概率不会下单，补贴运费，一个叫价30元的第一方数据是否真的值得？再加上数字化改造前期就有所投入，如果店铺开的不够多又没有意义，店铺开的足够多，前期的投入又太过巨大。

因此，对品牌方而言，需要思考自己是不是真的需要数字化，而不是跟风投入，毕竟疫情总会过去，但如果投入无法提升消费者的体验，最终这笔钱只会变成无效投入。

对于互联网巨头们而言，社区团购是烧钱互相较劲，同城零售，恐怕就是花钱和自己较劲的故事了，同城零售市场大，行业玩家无需“你死我活”式的竞争。但难点在于，要有足够投入、也要降本增效，才能真正形成规模效应。

05 品牌就像是魔术贴上尼龙钩，只有足够多才能站的足够牢

总的来看，这次的静态管理给品牌提供了一个很好的审视自身的机会。某种程度上来说，过去2个月的上海就像是一个极端情况下的品牌净室。这个房间里所有的外物都被移除，房间里只有消费者和他们对生活的追求。

消费者通过微信这个窗口，向社区团购的团长们传递出他们最真挚的需求：“团长，能不能搞来XXX，我有点想要。”

而此时的团长你说他是KOC也好，说是微型媒体也行，甚至是当作一个个品牌方的销售人员都可以。某种程度上来说，团长们在各个群里询问：“有没有人想吃XXX，特别好的，如果能凑够XX份的话就开团。”颇有几分极为原始的效果广告或是网红种草感觉。

但其实仔细想来，根据不少数据和调查来看，团长往往也只是普通的消费者，不少团长开启团购的理由其实就是自己想吃，比起效果广告，他们其实更像是一个勾起消费者对品牌印象的钩子。

因此，这样来看品牌也不是那么虚无缥缈，尤其是对比在这个净室中许多传统品牌与新消费品牌之间的不同境遇来看，更是如此。

而消费者就像是在脑海中逛超市，想到一个品类，选取该品类的中自己印象最深的哪一个，或是通过一种情绪、一个闪回的瞬间、一种感觉联想起某个品牌，然后去问问团长有没有货，有货自然皆大欢喜，没货就只能退而求其次，再去想想有什么代替品。

而这一步恰恰就是上文所述的，最考验一个品牌是否做的足够扎实的瞬间，即想到单品时，除了产品和口味带来的生理性记忆联想，还有足够丰富的其他联想涌来 —— 还是用可口可乐做个最佳实践：

例如，关键元素联想如瓶身、红色、丝带等，看到这个莫名会突然想到可口可乐；又比如情绪联想，如想到可乐就想到肥宅快乐水，社交派对，回家过年等愉悦的场景；又或者是工艺联想，比如可口可乐长期投入的净水计划；或者一些特殊文化符号联想，像上文所说的，在美国本土，它本身还有国家符号象征（二战期间美军能到的地方就有可乐）。

这些联想就像魔术贴的尼龙搭扣，细小的钩子越多，品牌在用户心智中的记忆越丰富，从而组成了稳定的记忆结构 —— 从各种角度都能被想到、记起，你说是不是心智资产的真正强大？

有了这些丰富的扎实的地基，品牌自然可以再进一步展开更多更宏大的叙事，来支撑品牌的高度，而不是继续停留在3秒钟重复一次的洗脑广告层面上。

如果短时间内品类竞争极为激烈，魔术贴的尼龙搭扣尚未粘牢，这个时候“效”就成了品牌绝地反击的关键，当然不是效果广告的“效”，而是内部效率的“效”，如何比对手更快完成资源的调配，让消费者感知你的存在，如何在消费者下单后快速将产品送到消费者手中？将虚幻的感知变成实在的触感，最终在完成增长的同时，通过体验来完成一轮新的品牌营销。

正如菲利普·科特勒所说，市场营销的本质就是一轮价值的传递，情绪价值、产品价值、内容价值等等，这次很多品牌在一开始时都不在消费者的想要的名录当中，但或许是因为能送货，或许是因为和消费者沟通的很及时，又或是通过产品与消费者建立了联系，在短短的两个月内，给无数消费者留下了深刻的印象。

最后，在当下的环境中big idea已经很难起到当年那样显著的作用了，消费者很多时候想要的不是品牌怎么说，而是讲出一个和自己相关度极高的故事，但讲出跟普通人相关的故事往往需要小而真，而小而真的故事又往往最难，所以不少品牌就开始诉诸宏大、诉诸意识形态。

但发生在这个净室里的一切，其实无一不在提醒大多数品牌，在高屋建瓴之前，先在消费者心中留下足够多的钩子，打下一个坚实的基础。

正如标题所说，在过去2个月里，没被上海人要求开团的品牌都该好好想想了。