增长还在，但离目标很远。

见实在与一位私域操盘手沟通时，他坦言“我们当前私域这块做得不太好”。

如果看数据，这家企业的私域还是增长状态，去年全年GMV做了2000万，今年上半年GMV已经做到了4500万。当前企业微信好友28万左右；社群百余个，也是主要的互动和转化场景。

这位操盘手是某TOP级食品连锁品牌的私域负责人大米，这家企业早期从个微开始做私域，也经历了个微的高转化时期，去年年初开始主推个微到企微的转变。整个公司全渠道大盘有几十亿，线下门店200余家。

还有更大的空间。

在深聊中，见实明显感觉到大米对私域还有更多期待，如果参考那些做得好的传统企业，私域在总营收占比10%-15%来看，这家企业当前私域占比在大盘零头还不到。另一方面，如果以人效计算，大米所带领的私域团队只有6人，刨去运营成本还是盈利状态。

这家食品品牌的突出特点是SKU比一般食品品牌少，产品季节性时令性明显，更加依赖节点性爆发。大量销售额集中在爆发性节点，占比总销量的80%，业绩组成上又以分销为主，像团购类、大宗定制类，而日常销量有很大提升空间。

现在整体策略上，这家企业想通过私域提升更多日销，或者产生一个能够破圈的“新品类”，而这些都是私域比较好承载的目标。

对应到私域，当前也是根据节点做活动，做整个营销铺排，因此私域和大盘存在类似问题，淡季整体销售占比极低，去年只有10%，今年的目标是提升到30%-40% 。

对于这家食品企业来说，私域能带动淡季、新品的销售额，其价值才能凸显出来。

老路子走不通了，私域到了重新做一遍的时候。

在见实和大米的深聊中，提到了很多接下来私域将要调整和正在调整的策略，如数据的打通、各方的利益划分及更多运营策略和细节。

甚至大米直言或许整个社群体系需要推倒重来，重新从打标签、用户分层做起。今天的文章也从大米提到的这些调整和思考聊起，为了便于阅读我们遴选了四个板块进行呈现。

有意思的是，大米对私域的形容是“整体做得蛮重的，也挺累的，但是一定会做下去”。因为公域只会越来越贵，越来越难做；而私域才是企业自己的，才有利于企业长久发展。

在细看这家企业的私域调整之前，见实更想提一下这个行业共识——私域应该是CEO工程，深聊中大米没有直接点出，但见实明确感觉到这家企业整体对私域的重视程度及各部门的支持力度远远不够，当然这涉及整个公司的顶层设计，但也是最底层的需求……

求变一：用户新增提升

问题描述：

由于疫情、用户注意力的争夺等等原因，整个微信生态引流率、转化率都在下降。这家食品企业也面临着这样的问题，去年引流以门店为主，200家门店大概有30家主力，每个门店一个活码，为店长设计了一套激励政策，拉1人有2-3元奖励，月底有红黑榜展示。今年因为疫情影响，包括这家企业的整个连锁人员调动比较大，门店引流量大幅下降。

策略制定与改进：

1）引流利益点增加。这家食品企业当前引流触点包括门店、社交媒体（公众号、小红书、微博）、电商（包裹卡）、线下礼盒抽奖券。当用户进入私域就不停放利益点，比如送周边、送优惠券、送免单机会、送现金储值，等等。如果继续进了社群，后续还会有各种形式的互动会在社群实现。引流率最高的场景是抽奖券，因为直接放在礼盒里，必定会有人拆，总量也比较大。

2）进行更加精细化的活动运营。以签到为例，去年直接使用了小程序的功能，签到5天可领取一张券，签到20天可领取一份礼盒；今年则是新增了更多的主题包装与玩法设计，奖品也进行了升级，吸引更多的用户参与签到活动。

求变二：社群活跃与转化率提升

问题描述：

观察整个行业社群转化率都在下降，具体到这家食品企业，现在是总部统一建群，用户来了以后可以加入福利群，群里有一些新品促销，临期产品的打折限时活动。转化上，去年时社群1万人发1条信息有接近几百单转化；而今年只有几十单，社群活跃率也只有3%-5%（除了客服以外，每天每100人有3-5人会在社群发言）。

策略制定与改进：

1）考虑将社群推倒重来，从泛群、促销群，到通过兴趣爱好进行用户分层来建立社群。比如把喜欢某款产品、或某个地域的用户放在一起，因为大家都喜欢这款产品、或在同一个地区，做更深度的关系链接，后续也可针对不同的新品直接给到不同人群。

2）通过小游戏提升社群活跃度。通过使用插件，将小游戏纳入社群的日常运营，有类似于签到的游戏，抽奖的小游戏，等等。

3）社群发券的方式改为纯送，类似秒杀1元产品，拼团1元产品，裂变免费拿，等等。

4）用户共创。这家企业也曾尝试过把私域当做渠道商，帮忙细分行业的品牌出货。但一般外部拿过来的都是常规产品吸引力不够；而社群体量有限也无法起量。这激发了他们接下来第四季度的重点，跟用户一起共创，做用户深度运营，寻找新的真正适合私域和自家用户的品类。

5）打造核心群模型。以客服团队为中心打造社群销售模型及批量复制。当前一位客服能够服务4-5个社群，在社群客服的职责是销售导向，整个运营策略由团队制定，比如有温度的话术，及其他各种各样的运营帮助。在原本的计划中只要成交了客服都会有提成，做成分销员的形式，但当前这个系统没有成功。现在的操作方式是给到客服整个项目的提成，大概有3-5个点。

求变三：数据打通

问题描述：

当前门店和线上是割裂状态，营收为各自负责，系统也不支持打通，门店对私域做不做持无所谓态度。目前每个板块都有各自的CRM，电商有电商的，连锁有连锁的，其他还有一些小工具，但没有做整合。现在开始做整合了，正在逐步筹划展开中。

策略制定与改进：

1）今年打通了POS系统，实现了线上售卖到线下门店进行核销的模式，带来了一定的销售转化。接下来还会有节奏地做用户分层和标签体系，指导精细化运营。

2）落实门店分佣。对于连锁门店，私域是平行于电商跟商贸的一个部门，可以理解为大家各自玩各自的。导购主要是做前端的引流，以门店为单位，每个门店会申请一个引流活码，相应的会有考核数和提成。后续还会改进系统，实现门店分佣。

求变四：通过私域扩大品牌价值

事件描述：

此外，这家食品企业也在借由私域去做更多超过GMV之外的业务，包括品牌形象推广，以及元宇宙等类似概念的品宣。补齐公域平台上宣传偏弱的情况，通过私域拉动用户来做这件事情，一方面拉近用户距离，另外一方面又补充了宣传量。

策略制定与改进：

1）今年在企业微信推了新虚拟IP形象，基于这种虚拟形象做对应的游戏化设计，分配对应阶段的运营，如预热期－销售期－裂变销售。IP人设由品牌在主导，包括产品研发，微博、小红书运营都是品牌在主导。

2）私域活动也往人设IP靠齐。比如国庆节到了，以IP的国庆出游计划展开；双11到了，围绕IP的购物清单展开。另外，私域里还会有很多IP周边产品。

3）异业合作，侧重品宣。针对节点展开，因为节点能量比较大，可以做的事情也比较多。基本上大IP，用户偏年轻化群体的品牌，且口碑要好品牌调性要一致。因为这家企业当前产品用户年纪偏大，35岁+，商务属性比较重，品宣也承载着人群扩展的作用。