超级目标法:品牌如何在非常时期 实现超常发展?

发布者:媒介三六零

2022-11-04 16:53:44

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要实现宏伟蓝图,没有什么比清晰明确的目标更具驱动力,这是很多伟大团队的共识。目标越大,风险越高,同时要求执行团队更为专注、更具执行力、也更加心无旁骛。从另一方面讲,无论是成熟品牌还是初创公司,在发展过程中都会不可避免地遭遇各种危机,而有效运用超级目标管理,也有助于品牌安然渡过发展瓶颈。

那么,超级目标的需要满足什么样的特定条件?品牌在发展过程中如何用超级目标管理框架实现不可完成的任务?SuperGoal的四个关键成功经验又是什么?

核心观点提要:

1.三个标准 超级目标如何拆解为可执行操作方案

2.高压与激励并存 紧迫感驱动品牌打破常规

3.用户中心 VS 规则中心 品牌的解构与重塑

4.最大释放创意 开放式执行触发时时头脑风暴

5.大道至简 洞察力深度决定突破性进展

什么是超级目标?

超级目标是风险极高的团队目标,其时间表清晰紧凑,为达成目标可以不拘小节采取多种方法,并且效果评估简明易懂。我们有各种类型的目标,比如OKR, BHAG以及多个优先级,但事实证明,超级目标才是品牌在成长关键时刻的首选解决方案。

当我们使用超级目标进行管理时,其他因素都不很重要: 超级目标通过灌输紧迫感、增强清晰度、激发创造力,从而超越所有其他目标。如果我们要使用SuperGoals,必须满足三个特定的标准:

1.清晰紧凑的时间表:事实上,很多单目标体系过于简单莽撞(比如BHAGs),而且团队也清楚地知道所设定的目标永远无法实现,这一点是最糟糕的。

但超级目标的方法正好相反,它必须要实现,同时要确定一个达成的时间,这样可以在团队之中营造紧迫感,品牌在面临生存风险的情况下尤其可以使用SuperGoals (例如,如果我们到某年不能实现X%的增长,那么资金就会耗尽,而公司就会关闭)。

2.实现目标的开放式途径: 虽然SuperGoals在目标和日期上尽可能精确,但在实现模式上却要反其道而行之。其目标是要进行全员动员,在全公司范围内集思广义。通过这种方式,SuperGoals可以最大程度激发团队的创造力,让各种奇思妙想不断涌现出来。

3.简单易懂的评判标准:如果你采用了超级目标管理框架,就不可能同时设立多个目标,只能专注于一项,同时团队的每个成员都要明确地知道目标到底是什么。

根据Anchor和Spotify采用SuperGoal管理的成功案例,我们总结出四个关键经验:

一、高压与激励并存 

紧迫感驱动品牌打破常规

2017年春天,播客创作平台Anchor在找到产品与市场的契合之前,陷入了严重的现金流问题。除非公司能够在接下来的秋季获得A轮融资,否则极有可能耗尽资金,公司也将随之倒闭。

彼时,融资有着严格的季节性,夏季几个月基本毫无波澜,11月和1月的大部分时间几乎也是如此。这样只留给Anchor 9-11月三个月的时间来获得融资。

明确、积极的目标可以激励员工。当时的问题是,由于公司尚未找到产品与市场之间的契合度,所以增长指标平淡无奇。而Anchor仅有三个月的时间来扭转颓势,这是事关生死存亡的选择。

整个团队连续多日在会议室里进行头脑风暴,其主要目标是确定一个积极的月活跃用户数量,该目标约为现在的4倍,且必须在8月份之前实现。目标从设立到执行存在还以下问题:

首先,设定3个月的MAU目标意味着只有3个数据点的机会来展示增长。即便其中有一个月表现不佳,投资者也会觉得增长乏力。

第二,设定一个绝对数字作为目标,这意味着难以定期跟踪进展且精确衡量所取得的进步。

作为前者的解决方案,Anchor调整了每周活跃用户数量(WAU),确定大约用9个数据点来证明增长,而非原来的3个。对于后者,可以从Paul Graham的文章《创业=成长》中获得灵感。

在这篇文章中,Paul Graham指出,最杰出的YC公司每周收入增长可达10%。虽然这个增长速度看起来比较极端,特别是考虑目前还没有找到适合的产品市场,但Anchor注意到,当用模型进行计算时,几乎可以达到目前规模的4倍。

基于以上数据,Anchor在全公司范围内设定了WAU每周增长10%的超级目标,以确保不会耗尽现金。

二、用户中心 VS 规则中心 品牌的解构与重塑

作为一家公司,Anchor每天开会跟踪工作进展,并进行头脑风暴。任何想法都可以讨论,员工无论职责或级别如何,每个人都要贡献想法并推进执行。同时公司还制定了一项规则: 错过一周意味着需要在下周补上错过的增长,而不是重新设定基准线。

这样就加大了风险,因为错过一周就意味着付款延迟。Anchor早期的一些增长动力来自于纯粹的营销策略,举例来说,品牌非常擅长平台内容推广,并创造了爆火的Twitter Moments,这将极大助力品牌发展并推进获客。

在此过程中,他们发现品牌发布和营销新功能是推动WAU提速的最好方法。

由于超级目标开放式的交付机制,实现目标的想法可以来自任何地方。考虑到这一点,品牌会更愿意、也更倾向从用户端征求意见,包括那些曾经违反产品原则的用户。

例如,Anchor曾经坚信其音频格式为平台独有,不可能存在于像Apple Podcasts和Spotify的其他平台,但他们同时也注意到,平台外生成内容的需求在不断增加。这就引发了一场争论: 是否应该尝试并改变Anchor的运营方式?

在早期,Anchor还不是一个播客平台,只是一个社交音频应用程序,可以让用户更加容易地创建和分享音频内容。品牌策略的这部分初心意味着只能通过Anchor应用程序来创建和消费。

如果品牌选择对这个需求有所回应,就会破坏原有的策略。但最后,品牌决定以用户需求为重。

三、最大释放创意 开放式执行触发时时头脑风暴

打破自有规则之后,Anchor步入了飞速的发展轨道,很快成为了最大的主流平台之一。随着越来越多的人入驻Anchor来创建播客,其生态系统规模越来越大。但一年以后,品牌又迎来了新的挑战。

通过研究分析,Anchor团队认为世界上只有1%的播客能够盈利,这意味着其余99%的人没有赚钱的可行途径,而播客也永远只能作为副业。

作为一家以支持各种创作者为使命的公司,Anchor的品牌愿景是用户不仅仅可以随时随地听到播客,同时也要更加公平。为了从实质上推进Anchor的增长,就必须打破现有模式——品牌需要让创作者能够通过播客真正实现谋生。

四、大道至简 洞察力深度决定突破性进展

在推出这个策略以后,基于产品不断走强的趋势以及创作者不断扩大的阵营,Spotify于2019年冬天宣布收购Anchor,这对于双方来说都是一个双赢,为Spotify的未来发展开启了新的篇章。

如果用户在那时就关注播客,可能还记得Spotify宣布收购Anchor的那一天,他们同时也收购了另外一家播客公司Gimlet Media。这对于之前规模相对较小的播客公司来说意义重大,而对于彼时全球领先的音乐流媒体Spotify来说也如此。

正因为这两项收购,Spotify当时宣称,对于Spotify以及这个世界来说,它不再仅仅是音乐,而是整个音频产业。

敏锐的洞察力可以推动极具突破性的伟大发现。双方合并以后,彼此以新的身份开始了磨合期,同时也在寻找LTV发展的新方法。越来越多的人加入了播客的行列,但Anchor依然需要向播客生态系统证明,小的播客群体非常重要,同时也要证明其策略的价值。

Anchor更进一步地专注于Spotify的生命周期价值,并经过数月对数据进行了梳理、挖掘与分析,最终发现小的播客更能产出,也更具备优质的LTV。

这是因为小的播客会有特定的受众群体,而这些听众不会与其他节目受众发生重叠,因此相对于大的播客而言,小播客的听众个体就会产生更高的价值。

反观大的节目,他们的受众群体更多,但这些观众会与其他节目受众在不同程度上产生重叠,所以这些节目的LTV反倒低于预期。但对于小规模播客来说,情况正好相反。这是一个突破性的发现。小规模节目的表现远远超过了其重量级别。

如同电影《碟中谍》系列一样,每次看似不可能的任务最后都能得以顺利完成。而品牌在发展过程中,总会遇到各种各样的问题,特别是在品牌成长初期,产品与市场未能达到契合,很容易陷入内忧外患的艰难境地。而超级目标框架的提出,正是帮助品牌主突破固有思维,突破固有方法,不拘一格而心无旁骛地聚焦于发展,从而顺利渡过险滩。

文中Anchor的经验不仅适合自身,也适合每个境遇类似的公司。而超级目标也不仅仅适用于品牌生死存亡之际,如果你愿意,可以随时启用,实现超常规的发展。