发布者：三维推
2022-05-31 15:16:25
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这几年线上做的好的品牌伴随流量下降，费用提高，都在尝试运作线下。
开始觉得线下操作简单，按照4P套路一顿猛虎操作之后，发现线下市场难以撬动，不仅费用投入很大，还看不到一点效果，搞得怀疑人生。 本来以为是一块肥肉，没想到磕的满头大血 。
线上与线下是完全不同的两类市场，完全不一样的打法和管理模式，仅仅依靠线上的用户影响力去做好线下是很难的。那么如何做好线下呢？
决定了操作方式不一样
1 . 商业业态的复杂程度不一样
线上基本都是大平台，以传统电商，社交电商，视频电商，内容电商等形式存在，类型简单，规则统一，不复杂。
线下纷繁复杂，首先全国各区域市场差异性很大，各个市场的用户群体，认知能力和购买行为差异很大。
其次渠道种类很多，流通，KA，便利，餐饮酒店和社区团购等，各类渠道的操作方式差异很大，对公司的管理能力要求完全一样。
2.用户分布和可控性不一样
线上用户相对集中，可控性强；线下用户离散分布，高度碎片化。
线上的用户都集中在平台上，以计划性购买为主，根据用户行为数据打上标签，易做好用户画像，做精准推送。从引流，到产品展示，促销推广简单高效，更易做好用户经营。
线下消费群体分散，便利型，零散型购买较多，用户以终端辐射半径范围粗略分布，难以集中，难以精准画像，对用户可控性很差，一嗓子喊不来很多用户。
在针对用户的活动推广上难以精准化，用户的引流更多依托终端业态去操作，难以沉淀在企业信息平台上来。
3.用户价值交付模式的差异
线上基本都是B2C或者DTC模式，企业直接面对用户，用户对企业产品的认知度和用户行为变化，企业能够直接感知到，更能有效洞见用户的变化。
线下是B2b2c模式，背后依托渠道的推力在运作市场，交付价值链复杂，参与的层级和主体较多，说白了，C端基本都是企业的客户的客户的客户，企业离用户太远，自然市场操作的很多动作是隔靴搔痒。
4.承接产品空间和能力不一样
线上能满足各类产品，线下满足的产品空间有限，大众型产品为主。
线上基本是虚拟电子货架，承载品项很多，从大众型的，到长尾细分型的都能展示，可以满足各类用户的需求。促进用户认知和决策的手段成熟，通过产品诉求点展示，竞品对比，用户点评等完全能够快速抓住用户的痛点。而且呈现的手段先进，动态画面，视频等很有冲击力。
线下是各类实体货架，店面大小和陈列空间有限，对品项数量和品项类型的投放都是有限制的，难以满足各类用户需求。用户在产品购买信息支持，展示的生动化，可挑剔性上等方面线下远远难以满足。
5.市场推广能力上差异很大
伴随线上技术发展，线上的市场推广基础设施非常成熟，从产品卖点信息展示，竞品对比，用户评价，支付手段，物流配送，销售预测性都远远胜于线下。营销活动统一策划，通过一个主题一个促销，即可快速集客，引爆市场。
线下的推广设施和技术，从终端的信息化和数字化配套来看，远低于线上的。终端的复杂性决定了推广活动难以统一化，即使做个惊爆价也难以在区域市场迅速引爆。
一场活动顺利进行，既要解决如何让线下终端愿推，会推和主推的问题。又得解决如何让用户集客，认知和交易的问题，这两者涉及到的动作在操作和管理上都极复杂。
6 . 对营销功能和职能要求差异很大
线上是在几大电商平台下的规则下去操作。无论是引流集客，盘活，转化，存留等都可控性很强，营销职能上更多是活动策划，内容画面设计，物流，客服职能，这些职能基本放在总部就可行，队伍数量也相对较少，管理简单。
线下面临全国范围，市场纵深天高皇帝远，那么大差异化的各类区域市场，那么多类型渠道，那么多终端数量，那么多的销售人员，在打法，队伍配置和管理复杂程度完全一样。
不同类型终端不同利益想法决定了不同打法，不同商圈用户决定了不同产品组合和推广方式，不同类型渠道商决定了不同厂商合作关系。
营销职能上，除了横向的商务销售，推广，策划，渠道建设管理和队伍管理职能之外，还得考虑从总部，到大区，到基层的垂直管理链条设计。
职能纵横交叉，极其复杂，以前只具备线上管理能力的企业突然跳到线下，对线下管理的复杂性就难以适应。
线上企业一旦决定进入线下，战略上要高度认识到：线下是完全不同的市场环境，不同的竞争对手，不同的参与主体，不同的市场生态，完全不一样的制胜要素。其面临的机会和威胁发生很大变化。
1.消费群体变了，重新定义消费群体
目前国内线上的消费比例也就不到35%，剩余的65%的基本都是线下消费。线下消费群体比较离散，杂乱，结构复杂，尤其不同区域差异很大，要做好线下必须重新分析线下的消费群体，找到适合自己的目标用户群。
2.竞争对手变了，重新定义竞争格局
线上相对经营这么多年，竞争对手比较固定，一旦进入线下，竞争对手更加复杂，既面临线上竞争又得面临线下竞争，特别是很多传统头部企业在线下更强势，他们既有很强的C端能力，也有很强的B端能力，最核心的是具备全国生产，供应布局的一体化供应链竞争优势。
3.行业制胜要素变了
以前只需要C端营销能力强就行，现在线下竞争范围扩大到BC端的综合营销能力，生产领域、研发领域和供应链等多维度较量。比拼的不只是营销能力，还有供应链能力，产品研发能力，规模成本优势和效率优势。
4.营销打法变了，重新定义营销模式
线上基本都是B2C模式或者DTC模式，要运作线下要是没有渠道的参与是比较难做的。到线下普遍都是B2B2C模式，渠道的参与就会提高线下的复杂性，既要考虑C端，又得考虑B端，增加了营销模式的维度。
以上的变化，线上企业若仅仅是把“线上的品牌+线上的产品+简单考虑下渠道的铺货要素”就到线下做复制黏贴，那是难以做好的。
因此要重新考虑消费端，渠道B端，竞争端的变化，从供研产销整个企业价值链，甚至产业价值链的视角去重新设计线下营销模式。
第一：找到线上与线下连接的营销高势能区，作为线下营销模式构建起点
营销运作都是先找到高认知的势能区，从高势能带动低势能，然后以高带低建立市场的势。线上要顺势而为做好线下，得先借助线上的势，找到线上与线下交叉高的营销势能点，以此为中心构建营销模式。
线上用户的分布和影响力决定了线下营销的第一个起步动作，因此得先梳理线上品牌的用户数据，根据线上品牌用户的人群特征，找出他们在线下主要分布的热点区域，热点商圈，热点社区，热点场景和热点终端业态。这个就是线下营销的起点。
元气森林气泡水“0糖0脂0卡”概念新颖，价格定位高，传播依托在微博、小红书等线上媒体投放KOL，形成口碑传播，建立线上的影响力。所以他切入线下时，在市场布局上先聚焦一二线城市，而非三四线城市。在渠道上先重点操作一线城市的连锁便利店，而不是夫妻老婆流通小店。
新一代便利店高度契合年轻用户的消费习惯和需求，20岁至40岁消费者在便利店消费人群中的占比已经达到88%，与元气森林这类新消费品牌的用户群高度重合。
在北京，元气森林最先占领的就是711和便利蜂。这些新型便利店高度契合“20岁至40岁年轻用户”的消费习惯和需求，与元气森林的用户群高度重合。因此元气森林的首要目标是年轻用户更青睐的连锁便利店，通过便利系统能够直接触达与线上重叠的年轻消费者，同时还能成为新消费品牌的重要传播阵地。
自嗨锅这种新消费品，更适合主打未婚的年轻人多的社区，如单身公寓，高校校园附近，白领租住区，公司专家公寓。这些人工作繁忙，喜欢熬夜、旅行，敢于创新尝试，偏爱特色化个性化的产品，自然就会消费这类产品。同时，品类这种低客单价低介入度的购买行为和即时性需求，决定了渠道选择更适合在这些商圈附近的便利店和小超市，反过来市区大型的超市不一定适合。
同时，这类产品是即时性需求，购买介入程度低，渠道选择更适合在这些商圈附近的便利店和小超市，反过来大型的超市可能距离住处较远，不一定有这么高的购买频次。
第二：把握好用户布局和市场布局，不要全面拉开
在线下操作的用户选择布局上，按照认知高低，从易到难分批次逐梯队覆盖，不要一开始心急想全面覆盖。第一批重点聚焦的就是与线上消费群体特征相似的，分布在在线下商圈，社区和场景的用户。
区域布局上，线上一盘棋把全国市场做了，而线下因为资源的有限性，市场得一个一个做。因此得根据企业品牌认知优势，市场用户规模结构划分出不同类型市场，并做好不同类型市场启动的先后顺序。比如可以把线上用户在线下的集中分布的地区，作为第一批精耕的重点市场。
第三：重点提高终端建设运作能力
线下的销售，更多依靠对各类型终端的覆盖能力和单个终端的动销能力，二者决定了线下成功的关键，强势的终端建设能力是企业线下的核心竞争力。
怎么选择终端，终端怎么铺货，市场怎么动销是个系统工程，易学难精。那么具体如何做好终端建设呢？
① 选择性分销，不要密集分销
线上品牌很多天生比较窄众，很难在各商圈各场景各终端生存下来。
② 通过商圈筛选用户
以线上用户数据确定的商圈类型为依据，先找到用户分布的主流商圈，通过商圈筛选用户。
③ 在商圈内选对终端类型
先对商圈内不同类型终端的用户群体结构和消费场景进行盘点，根据用户群体特征，在商圈内找到适合自身品牌的终端类型，不是密集的扫街战。
④ 构建终端推拉机制
既要解决如何让终端敢推，愿推，会推的推力问题。又要通过终端的选品，陈列，生动化和主题活动等解决消费者的拉力问题。
⑤ 培育线下消费意见领袖，孵化主流终端
抓住潜力终端，依托对商圈内消费者活动的拉动，以及消费者线上线下的数字化营销培育出一帮消费意见领袖，孵化出主流终端。
⑥ 做好终端创新和赋能
新消费品牌突然放到线下，很多传统终端的创新能力和推广能力不一定能够适应，因此帮助终端做好赋能，提高信心。
同时线上品牌在线下影响力较小下，可以通过终端创新，如快闪店，慢闪店在商圈进行推广，既能降低费用，又能提高效果。
第四：改变产品调性和组合方式
线上人群和线下人群因为认知过程和购买行为的不一样，在产品操作上要重新调整。
① 产品的风格
线下是大众消费群体为主，在产品的概念上要逐步贴近大众风格，强调需求的普适性，强调爆款。
线上原来短期流行性的产品要调整，过于怪奇特和个性化的产品在线下投放要特别注意，一般销量少，终端不愿意主推，容易导致库存和退换货。
② 市场档次重新定位
价格档次不能照搬线上，而应该通过价格带工具，重新梳理下线上线下的竞争品牌在价格带区间的分布，结合自身线下操作要求，完成品牌档次价格再次定位。
③ 产品的包装
线下因为购买方式，终端陈列生动化的原因，必须重新考虑产品形态。用户随手就买，买完就吃就用的便利式购买行为，要求产品的包装和规格更加便携化。
同时产品在线下都是实物展示，效果肯定不如线上的画面和视频的冲击力，因此在包装设计上要进行创新，提高产品在终端陈列的生动化效果，让产品有自己会说话的静销力。
④ 产品导入节奏原则
线下产品推广上不要和线上一样，一次上来很多新品，容易货到地头死。而是要先做到单品突破，等大单品建立了认知和动销后，提高了终端信心，再逐渐丰富产品。保持从单品突破，到多品围剿，最后完成细分覆盖的节奏。
⑤ 业态承载性
产品配置上，不是每个商圈和每个店面的产品组合都一样，应该根据不同商圈，不同终端，做好一类商圈一类产品组合，一类终端一类产品组合。
⑥ 渠道区隔考虑
线上与线下多类型渠道的操作模式，为了规避渠道冲突，线上线下产品上做好渠道区隔。形象性产品可以线上线下都有，但其他产品应该根据不同类型渠道做好产品的区隔。
第五：构建和管理好渠道价值链
线上基本没有经销商这个层级，运作线下，经销商是个主要变量。
传统经销商面对线上品牌的线下操作，一下难以适应。如何找到具备新能力的经销商，及如何管理好从厂家、到经销商、到门店的渠道价值链关系非常重要。
① 经销商选择上
线下运作不要选择年级很大的，已经老化的传统经销商，从意愿上和能力上都不适合新品牌。应该选择年轻有追求，能接受新事物，对新品牌新模式有冲劲，对未来有奋斗欲望的新型经销商，甚至跨界的都行。
② 建立渠道信心
这些年来，很多网红品牌，淘品牌都是快速崛起快速死亡。如何建立起经销商持续经营网红品牌的信心是关键。
③ 厂商关系设计
线下品牌很多饱和，让经销商再增加一个新的品牌，比较难。因此在厂商合作关系和合作模式上要有创新，比如股权激励，合资公司。否则你凭什么能够替代他代理的其他强势品牌，人家凭什么接受和主推你。
④ 强调对渠道商市场过程的牵引
做线下的新品牌，市场导入阶段要强调市场的基础建设和过程管控，通过对渠道的短期和长期，销量和过程指标的政策牵引，来强化对市场基础建设的重视。
⑤ 把握好渠道链条利益分配
根据自身渠道模式，渠道层级和不同层级承担的功能责任大小，合理调整好每个环节的利润水平。有些是物流功能，有些是经销功能，有些是推广功能。谁的贡献大，谁的利润分配多。
⑥ 帮助经销商赋能，引导经销商转型
很多经销商老炮，接受和运作新品牌新模式会心有余而力不足，帮助经销商重新组建一支新模式的业务队伍，甚至帮助经销商改造内部机制，提炼战法，构建模式，帮扶赋能，引导经销商升级。
⑦ 维护全网全渠道市场秩序，提高渠道安全感
改变过去单纯做线上经常低价冲击市场做法，进入线下后，应通过产品区隔，渠道区隔，区域区隔，条码管控，价格协同等手段确保市场做到线下线上全网多渠道协同，让渠道有安全感。否则价格很乱，打乱了渠道利益基础，没有经销商会主推，市场难以做起来。
第六：要具备跨区域的营销职能和异地大团队的管理能力
做线下，伴随全国市场张开，一方面业务队伍数量大幅增加，另一方面线下操作的营销动作和管理动作更多。在营销组织职能和队伍建设上，相比线上要复杂很多。
线下的营销职能，除了保持线上针对C端的市场推广，产品规划职能之外。关键是要针对终端，渠道，BC端推广，业务队伍四个领域建立抓手。
发育出终端建设，渠道价值链管理，地面推广，业务队伍成长的专业职能，实现外部客户和内部队伍的可控式成长。同时要推进营销中心职能下沉，做好区域平台建设，授权一线，贴近一线客户和前端作战队伍，让听得见炮声的人决策。
队伍建设这块，做好以下四点：
第一，明确队伍配置标准，确保核心市场核心客户重兵把手。
从下往上梳理，按照不同类型区域市场，不同类型渠道，终端负责数量和工作量做好业务队伍的配置。
第二，建立标准战法，强化队伍能力建设。
提炼出线下不同类型市场的操作战法，不同类型渠道的操作战法，通过战法的培训，协同拜访，师徒制的方式，对队伍进行传帮带，打造一批标杆队伍。
第三，建立基层业务队伍管理模板，提高一线经理的管理能力。
队伍多了，离总部远了，容易散养，弄不好就是在放羊。找到基层业务最小作战单位的管理方式，从外部市场动作到内部团队建设动作形成管理模板，提高精细化管理水平。
第四，加大对一线队伍归属感和凝聚力建设。
加大对一线队伍归属感和凝聚力建设：队伍全国各地分布，异地管理，平时回公司总部少，文化氛围会逐渐被隔离，稀释。因此从总部，到区域平台通过职能的设置，文化传导去关注一线业务队伍的绩效状态，学习成长和心态，让队伍虽远在一线，但心在司内，感受到组织的温度。
第七：长远来看，供应链建设是线下持续竞争的核心
线上的品牌以营销驱动为主，产品生产以外部工厂合作方式进行，产销协调通过预售制缓解短期不平衡。
而线下基本是备货式生产和多层级库存转移式配送，要求企业对产能，研发，计划管理和发货效率的掌控力很强，对供应链要求很高。
线下竞争从根本上来讲，是营销能力和供应链优势的综合较量。贴牌或找外部生产合作的方式在淡旺季容易被断供。
从长远来看，应加大供研产销各环节建设，提高各环节的通过效率，否则伴随规模扩大，供应链会成为线上企业进入线下的卡脖子问题。
元气森林以前主要依靠代工合作的轻资产饮料公司，曾连续几年遭遇多次代工厂“断供”，导致消费端缺货。
元气森林高管坦言，没有自己的供应链，永远挺不直腰杆。2019年起，两年时间内，耗资55亿元，分别在安徽滁州、天津西青、广东肇庆、湖北咸宁及四川都江堰选址建厂，布局和推进“5大超级城市群+自建工厂”全国战略。
在自建工厂后，完善了供应链布局，避免生产线“断供”问题。
