新消费品牌,如何做好线下

发布者:笔记侠

2022-05-31 15:16:25

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这几年线上做的好的品牌伴随流量下降,费用提高,都在尝试运作线下。

开始觉得线下操作简单,按照4P套路一顿猛虎操作之后,发现线下市场难以撬动,不仅费用投入很大,还看不到一点效果,搞得怀疑人生。 本来以为是一块肥肉,没想到磕的满头大血 。

线上与线下是完全不同的两类市场,完全不一样的打法和管理模式,仅仅依靠线上的用户影响力去做好线下是很难的。那么如何做好线下呢?

一、认识到线上与线下的差异,

决定了操作方式不一样

1 . 商业业态的复杂程度不一样

线上基本都是大平台,以传统电商,社交电商,视频电商,内容电商等形式存在,类型简单,规则统一,不复杂。

线下纷繁复杂,首先全国各区域市场差异性很大,各个市场的用户群体,认知能力和购买行为差异很大。

其次渠道种类很多,流通,KA,便利,餐饮酒店和社区团购等,各类渠道的操作方式差异很大,对公司的管理能力要求完全一样。

2.用户分布和可控性不一样

线上用户相对集中,可控性强;线下用户离散分布,高度碎片化。

线上的用户都集中在平台上,以计划性购买为主,根据用户行为数据打上标签,易做好用户画像,做精准推送。从引流,到产品展示,促销推广简单高效,更易做好用户经营。

线下消费群体分散,便利型,零散型购买较多,用户以终端辐射半径范围粗略分布,难以集中,难以精准画像,对用户可控性很差,一嗓子喊不来很多用户。

在针对用户的活动推广上难以精准化,用户的引流更多依托终端业态去操作,难以沉淀在企业信息平台上来。

3.用户价值交付模式的差异

线上基本都是B2C或者DTC模式,企业直接面对用户,用户对企业产品的认知度和用户行为变化,企业能够直接感知到,更能有效洞见用户的变化。

线下是B2b2c模式,背后依托渠道的推力在运作市场,交付价值链复杂,参与的层级和主体较多,说白了,C端基本都是企业的客户的客户的客户,企业离用户太远,自然市场操作的很多动作是隔靴搔痒。

4.承接产品空间和能力不一样

线上能满足各类产品,线下满足的产品空间有限,大众型产品为主。

线上基本是虚拟电子货架,承载品项很多,从大众型的,到长尾细分型的都能展示,可以满足各类用户的需求。促进用户认知和决策的手段成熟,通过产品诉求点展示,竞品对比,用户点评等完全能够快速抓住用户的痛点。而且呈现的手段先进,动态画面,视频等很有冲击力。

线下是各类实体货架,店面大小和陈列空间有限,对品项数量和品项类型的投放都是有限制的,难以满足各类用户需求。用户在产品购买信息支持,展示的生动化,可挑剔性上等方面线下远远难以满足。

5.市场推广能力上差异很大

伴随线上技术发展,线上的市场推广基础设施非常成熟,从产品卖点信息展示,竞品对比,用户评价,支付手段,物流配送,销售预测性都远远胜于线下。营销活动统一策划,通过一个主题一个促销,即可快速集客,引爆市场。

线下的推广设施和技术,从终端的信息化和数字化配套来看,远低于线上的。终端的复杂性决定了推广活动难以统一化,即使做个惊爆价也难以在区域市场迅速引爆。

一场活动顺利进行,既要解决如何让线下终端愿推,会推和主推的问题。又得解决如何让用户集客,认知和交易的问题,这两者涉及到的动作在操作和管理上都极复杂。

6 . 对营销功能和职能要求差异很大

线上是在几大电商平台下的规则下去操作。无论是引流集客,盘活,转化,存留等都可控性很强,营销职能上更多是活动策划,内容画面设计,物流,客服职能,这些职能基本放在总部就可行,队伍数量也相对较少,管理简单。

线下面临全国范围,市场纵深天高皇帝远,那么大差异化的各类区域市场,那么多类型渠道,那么多终端数量,那么多的销售人员,在打法,队伍配置和管理复杂程度完全一样。

不同类型终端不同利益想法决定了不同打法,不同商圈用户决定了不同产品组合和推广方式,不同类型渠道商决定了不同厂商合作关系。

营销职能上,除了横向的商务销售,推广,策划,渠道建设管理和队伍管理职能之外,还得考虑从总部,到大区,到基层的垂直管理链条设计。

职能纵横交叉,极其复杂,以前只具备线上管理能力的企业突然跳到线下,对线下管理的复杂性就难以适应。

二、从战略高度上,认识到市场环境和竞争格局变了

线上企业一旦决定进入线下,战略上要高度认识到:线下是完全不同的市场环境,不同的竞争对手,不同的参与主体,不同的市场生态,完全不一样的制胜要素。其面临的机会和威胁发生很大变化。

1.消费群体变了,重新定义消费群体

目前国内线上的消费比例也就不到35%,剩余的65%的基本都是线下消费。线下消费群体比较离散,杂乱,结构复杂,尤其不同区域差异很大,要做好线下必须重新分析线下的消费群体,找到适合自己的目标用户群。

2.竞争对手变了,重新定义竞争格局

线上相对经营这么多年,竞争对手比较固定,一旦进入线下,竞争对手更加复杂,既面临线上竞争又得面临线下竞争,特别是很多传统头部企业在线下更强势,他们既有很强的C端能力,也有很强的B端能力,最核心的是具备全国生产,供应布局的一体化供应链竞争优势。

3.行业制胜要素变了

以前只需要C端营销能力强就行,现在线下竞争范围扩大到BC端的综合营销能力,生产领域、研发领域和供应链等多维度较量。比拼的不只是营销能力,还有供应链能力,产品研发能力,规模成本优势和效率优势。

4.营销打法变了,重新定义营销模式

线上基本都是B2C模式或者DTC模式,要运作线下要是没有渠道的参与是比较难做的。到线下普遍都是B2B2C模式,渠道的参与就会提高线下的复杂性,既要考虑C端,又得考虑B端,增加了营销模式的维度。

以上的变化,线上企业若仅仅是把“线上的品牌+线上的产品+简单考虑下渠道的铺货要素”就到线下做复制黏贴,那是难以做好的。

因此要重新考虑消费端,渠道B端,竞争端的变化,从供研产销整个企业价值链,甚至产业价值链的视角去重新设计线下营销模式。

三、线下操作,七大举措

第一:找到线上与线下连接的营销高势能区,作为线下营销模式构建起点

营销运作都是先找到高认知的势能区,从高势能带动低势能,然后以高带低建立市场的势。线上要顺势而为做好线下,得先借助线上的势,找到线上与线下交叉高的营销势能点,以此为中心构建营销模式。

线上用户的分布和影响力决定了线下营销的第一个起步动作,因此得先梳理线上品牌的用户数据,根据线上品牌用户的人群特征,找出他们在线下主要分布的热点区域,热点商圈,热点社区,热点场景和热点终端业态。这个就是线下营销的起点。

元气森林气泡水“0糖0脂0卡”概念新颖,价格定位高,传播依托在微博、小红书等线上媒体投放KOL,形成口碑传播,建立线上的影响力。所以他切入线下时,在市场布局上先聚焦一二线城市,而非三四线城市。在渠道上先重点操作一线城市的连锁便利店,而不是夫妻老婆流通小店。

新一代便利店高度契合年轻用户的消费习惯和需求,20岁至40岁消费者在便利店消费人群中的占比已经达到88%,与元气森林这类新消费品牌的用户群高度重合。

在北京,元气森林最先占领的就是711和便利蜂。这些新型便利店高度契合“20岁至40岁年轻用户”的消费习惯和需求,与元气森林的用户群高度重合。因此元气森林的首要目标是年轻用户更青睐的连锁便利店,通过便利系统能够直接触达与线上重叠的年轻消费者,同时还能成为新消费品牌的重要传播阵地。

自嗨锅这种新消费品,更适合主打未婚的年轻人多的社区,如单身公寓,高校校园附近,白领租住区,公司专家公寓。这些人工作繁忙,喜欢熬夜、旅行,敢于创新尝试,偏爱特色化个性化的产品,自然就会消费这类产品。同时,品类这种低客单价低介入度的购买行为和即时性需求,决定了渠道选择更适合在这些商圈附近的便利店和小超市,反过来市区大型的超市不一定适合。

同时,这类产品是即时性需求,购买介入程度低,渠道选择更适合在这些商圈附近的便利店和小超市,反过来大型的超市可能距离住处较远,不一定有这么高的购买频次。

第二:把握好用户布局和市场布局,不要全面拉开

在线下操作的用户选择布局上,按照认知高低,从易到难分批次逐梯队覆盖,不要一开始心急想全面覆盖。第一批重点聚焦的就是与线上消费群体特征相似的,分布在在线下商圈,社区和场景的用户。

区域布局上,线上一盘棋把全国市场做了,而线下因为资源的有限性,市场得一个一个做。因此得根据企业品牌认知优势,市场用户规模结构划分出不同类型市场,并做好不同类型市场启动的先后顺序。比如可以把线上用户在线下的集中分布的地区,作为第一批精耕的重点市场。

第三:重点提高终端建设运作能力

线下的销售,更多依靠对各类型终端的覆盖能力和单个终端的动销能力,二者决定了线下成功的关键,强势的终端建设能力是企业线下的核心竞争力。

怎么选择终端,终端怎么铺货,市场怎么动销是个系统工程,易学难精。那么具体如何做好终端建设呢?

① 选择性分销,不要密集分销

线上品牌很多天生比较窄众,很难在各商圈各场景各终端生存下来。

② 通过商圈筛选用户

以线上用户数据确定的商圈类型为依据,先找到用户分布的主流商圈,通过商圈筛选用户。

③ 在商圈内选对终端类型

先对商圈内不同类型终端的用户群体结构和消费场景进行盘点,根据用户群体特征,在商圈内找到适合自身品牌的终端类型,不是密集的扫街战。

④ 构建终端推拉机制

既要解决如何让终端敢推,愿推,会推的推力问题。又要通过终端的选品,陈列,生动化和主题活动等解决消费者的拉力问题。

⑤ 培育线下消费意见领袖,孵化主流终端

抓住潜力终端,依托对商圈内消费者活动的拉动,以及消费者线上线下的数字化营销培育出一帮消费意见领袖,孵化出主流终端。

⑥ 做好终端创新和赋能

新消费品牌突然放到线下,很多传统终端的创新能力和推广能力不一定能够适应,因此帮助终端做好赋能,提高信心。

同时线上品牌在线下影响力较小下,可以通过终端创新,如快闪店,慢闪店在商圈进行推广,既能降低费用,又能提高效果。

第四:改变产品调性和组合方式

线上人群和线下人群因为认知过程和购买行为的不一样,在产品操作上要重新调整。

① 产品的风格

线下是大众消费群体为主,在产品的概念上要逐步贴近大众风格,强调需求的普适性,强调爆款。

线上原来短期流行性的产品要调整,过于怪奇特和个性化的产品在线下投放要特别注意,一般销量少,终端不愿意主推,容易导致库存和退换货。

② 市场档次重新定位

价格档次不能照搬线上,而应该通过价格带工具,重新梳理下线上线下的竞争品牌在价格带区间的分布,结合自身线下操作要求,完成品牌档次价格再次定位。

③ 产品的包装

线下因为购买方式,终端陈列生动化的原因,必须重新考虑产品形态。用户随手就买,买完就吃就用的便利式购买行为,要求产品的包装和规格更加便携化。

同时产品在线下都是实物展示,效果肯定不如线上的画面和视频的冲击力,因此在包装设计上要进行创新,提高产品在终端陈列的生动化效果,让产品有自己会说话的静销力。

④ 产品导入节奏原则

线下产品推广上不要和线上一样,一次上来很多新品,容易货到地头死。而是要先做到单品突破,等大单品建立了认知和动销后,提高了终端信心,再逐渐丰富产品。保持从单品突破,到多品围剿,最后完成细分覆盖的节奏。

⑤ 业态承载性

产品配置上,不是每个商圈和每个店面的产品组合都一样,应该根据不同商圈,不同终端,做好一类商圈一类产品组合,一类终端一类产品组合。

⑥ 渠道区隔考虑

线上与线下多类型渠道的操作模式,为了规避渠道冲突,线上线下产品上做好渠道区隔。形象性产品可以线上线下都有,但其他产品应该根据不同类型渠道做好产品的区隔。

第五:构建和管理好渠道价值链

线上基本没有经销商这个层级,运作线下,经销商是个主要变量。

传统经销商面对线上品牌的线下操作,一下难以适应。如何找到具备新能力的经销商,及如何管理好从厂家、到经销商、到门店的渠道价值链关系非常重要。

① 经销商选择上

线下运作不要选择年级很大的,已经老化的传统经销商,从意愿上和能力上都不适合新品牌。应该选择年轻有追求,能接受新事物,对新品牌新模式有冲劲,对未来有奋斗欲望的新型经销商,甚至跨界的都行。

② 建立渠道信心

这些年来,很多网红品牌,淘品牌都是快速崛起快速死亡。如何建立起经销商持续经营网红品牌的信心是关键。

③ 厂商关系设计

线下品牌很多饱和,让经销商再增加一个新的品牌,比较难。因此在厂商合作关系和合作模式上要有创新,比如股权激励,合资公司。否则你凭什么能够替代他代理的其他强势品牌,人家凭什么接受和主推你。

④ 强调对渠道商市场过程的牵引

做线下的新品牌,市场导入阶段要强调市场的基础建设和过程管控,通过对渠道的短期和长期,销量和过程指标的政策牵引,来强化对市场基础建设的重视。

⑤ 把握好渠道链条利益分配

根据自身渠道模式,渠道层级和不同层级承担的功能责任大小,合理调整好每个环节的利润水平。有些是物流功能,有些是经销功能,有些是推广功能。谁的贡献大,谁的利润分配多。

⑥ 帮助经销商赋能,引导经销商转型

很多经销商老炮,接受和运作新品牌新模式会心有余而力不足,帮助经销商重新组建一支新模式的业务队伍,甚至帮助经销商改造内部机制,提炼战法,构建模式,帮扶赋能,引导经销商升级。

⑦ 维护全网全渠道市场秩序,提高渠道安全感

改变过去单纯做线上经常低价冲击市场做法,进入线下后,应通过产品区隔,渠道区隔,区域区隔,条码管控,价格协同等手段确保市场做到线下线上全网多渠道协同,让渠道有安全感。否则价格很乱,打乱了渠道利益基础,没有经销商会主推,市场难以做起来。

第六:要具备跨区域的营销职能和异地大团队的管理能力

做线下,伴随全国市场张开,一方面业务队伍数量大幅增加,另一方面线下操作的营销动作和管理动作更多。在营销组织职能和队伍建设上,相比线上要复杂很多。

线下的营销职能,除了保持线上针对C端的市场推广,产品规划职能之外。关键是要针对终端,渠道,BC端推广,业务队伍四个领域建立抓手。

发育出终端建设,渠道价值链管理,地面推广,业务队伍成长的专业职能,实现外部客户和内部队伍的可控式成长。同时要推进营销中心职能下沉,做好区域平台建设,授权一线,贴近一线客户和前端作战队伍,让听得见炮声的人决策。

队伍建设这块,做好以下四点:

第一,明确队伍配置标准,确保核心市场核心客户重兵把手。

从下往上梳理,按照不同类型区域市场,不同类型渠道,终端负责数量和工作量做好业务队伍的配置。

第二,建立标准战法,强化队伍能力建设。

提炼出线下不同类型市场的操作战法,不同类型渠道的操作战法,通过战法的培训,协同拜访,师徒制的方式,对队伍进行传帮带,打造一批标杆队伍。

第三,建立基层业务队伍管理模板,提高一线经理的管理能力。

队伍多了,离总部远了,容易散养,弄不好就是在放羊。找到基层业务最小作战单位的管理方式,从外部市场动作到内部团队建设动作形成管理模板,提高精细化管理水平。

第四,加大对一线队伍归属感和凝聚力建设。

加大对一线队伍归属感和凝聚力建设:队伍全国各地分布,异地管理,平时回公司总部少,文化氛围会逐渐被隔离,稀释。因此从总部,到区域平台通过职能的设置,文化传导去关注一线业务队伍的绩效状态,学习成长和心态,让队伍虽远在一线,但心在司内,感受到组织的温度。

第七:长远来看,供应链建设是线下持续竞争的核心

线上的品牌以营销驱动为主,产品生产以外部工厂合作方式进行,产销协调通过预售制缓解短期不平衡。

而线下基本是备货式生产和多层级库存转移式配送,要求企业对产能,研发,计划管理和发货效率的掌控力很强,对供应链要求很高。

线下竞争从根本上来讲,是营销能力和供应链优势的综合较量。贴牌或找外部生产合作的方式在淡旺季容易被断供。

从长远来看,应加大供研产销各环节建设,提高各环节的通过效率,否则伴随规模扩大,供应链会成为线上企业进入线下的卡脖子问题。

元气森林以前主要依靠代工合作的轻资产饮料公司,曾连续几年遭遇多次代工厂“断供”,导致消费端缺货。

元气森林高管坦言,没有自己的供应链,永远挺不直腰杆。2019年起,两年时间内,耗资55亿元,分别在安徽滁州、天津西青、广东肇庆、湖北咸宁及四川都江堰选址建厂,布局和推进“5大超级城市群+自建工厂”全国战略。

在自建工厂后,完善了供应链布局,避免生产线“断供”问题。