巴菲特的“幕后智囊”——查理·芒格，非常信奉“多元思维模型”：

长久以来，我坚信存在某个系统——几乎所有聪明人都能掌握的系统，它比绝大多数人用的系统管用。你需要做的是在你的头脑里形成一种思维模型的复式框架。有了那个系统之后，你就能逐渐提高对事物的认识。

做营销一样，通常情况下，解决问题一定是有个流程和套路，有一套切实可行的方法论，也就是解决问题的思维模型工具。

面对任何难题和场景，其实都有一把解题的钥匙，但这把钥匙不会凭空出现，而是需要我们进行刻意练习，将知识“种”在脑子里面，而不是简单只做知识的搬运工。每次学习之后，还需要将知识结合实践，再次加工，转化成自己的经验和模式。

m360梳理了营销人日常经常用到的模型，涵盖品牌增长、营销管理、策略制定、用户经营、市场分析等方方面面。

1.HBG大渗透

HBG模型揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式可以表达为一个公式：品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到，即大品牌、大媒体、大渠道。

也就是说，想要实现品牌增长，首先要提高产品的渗透率，然后要让消费者在产生需求的时候想到并产生购买欲望，最终还要能买得到产品。

2.GROW模型

GROW模型将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力(Gain)、复购力(Retain)和价格力(Boost)三大增长因子。

每个因子驱动的增量GMV的绝对值即为品牌的指标分值。 随着新品日益成为品牌增长的引爆点，新品力(Widen)也被作为衡量品牌增长能力的重要指标纳入其中。

渗透力 (Gain)：渗透提升(消费者拉新)提升带来的GMV增量。渗透力(G)可拆分为现有类目渗透提升和类目拓展渗透提升

复购力 (Retain)：消费频次增加带来的GMV增量。复购力(R)可按照新老客视角进一步细化。对于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力(R)尤为重要。

价格力 (Boost)：购买价格升级带来的GMV增量。价格力(O)可按照新老客视角进一步细化。针对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群， 价格力(O)重要性会显著提升。

新品力 (Widen)：非GMV增量指标，通过多个维度指标综合评估新品效能，包括新品对新客和GMV的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新敏捷度(上新频次)。

此外， 该模型还可细化到不同策略人群的维度，从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力。

3.人货场模型

人是目标客群，货是产品，场是传播渠道以及销售渠道。

产品开发就是生产出满足人的货物，场就是在特定的传播渠道以及销售渠道将产品卖出去。

4.AIPL模型

AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚，就是用户从看到你（曝光，点击，浏览），倾向你（关注，互动，搜索，收藏，加购），购买你（支付下单），忠于你（正向评论，重复购买）的过程。

5.FAST模型

FAST模型基于AIPL模型。

AILP模型可以清楚地让企业方了解到品牌人群资产总量。FAST模型是基于AIPL模型在质量、数量上把客户分为新客和老客，分析品牌资产是否健康。发现在消费者总量缺口最大的人群，以及出现这类人群的原因，然后进行营销策略的调整。

FAST指标体以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康，能够更加准确的衡量品牌营销运营效率。

同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。

6.品牌魅力模型

帕克在《品牌崇拜》一书中，提出了品牌的三大境界：

首先是”至信“，指顾客对品牌产生信任；继而是“至爱”，指在信任基础上的对品牌产生情感上的认同，这个阶段消费者有极大可能主动传播品牌，为品牌提高声量、扩散知名度；最后也是最高的一种境界是“至尊”，此刻品牌在某一用户群体中已然成为了一种无可替代的象征，和它产生关联会增加消费者的自豪感。

7.品牌资产三要义

品牌资产涵盖以下三大板块：

品牌知名度：指品牌令潜在顾客在某一类产品中识别或想起它的能力。是品牌联想赖以存在的基础。

品牌联想：是透过品牌产生的联想，包含产品特征、产品设计、社会形象、品质、使用者形象、品牌个性、代表性符号等。

品牌忠诚度：是衡量顾客是否忠于品牌的一种方法，特别是在价格/产品功能发生变化的时候。能够反映顾客转向其他品牌的可能性。

品牌联想支撑着其他两者，就像这截车的车厢。

8、品类四要素

品类即需求的集合体，品是企业生产的产品，类是顾客的需求类别。

首先人群是分层的，同时同一人群也会有不同场景，同一场景也会产生不同问题，并且不同产品也具备不同价格。价格也是区分需求的一种方式，因为价值和价格为共同体。从需求的角度，价值可划分，价格也是。

企业对于品类的定位应该就人群、场景、问题、价格几个要素综合考量。

9.4R营销理论

4R营销理论是以关系营销为核心，注重企业和客户关系的长期互动，重在建立顾客忠诚的一种理论。它既从厂商的利益出发又兼顾消费者的需求，是一个更为实际、有效的营销制胜术。

4R营销理论包含以下四要素：

第一，关联（Relevancy/Relevance），即认为企业与顾客是一个命运共同体。建立并发展与顾客之间的长期关系是企业经营的核心理念和最重要的内容。

第二，反应（Reaction），在相互影响的市场中，对经营者来说最难实现的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听和从推测性商业模式转移成为高度回应需求的商业模式。

第三，关系（Relationship/Relation），在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系。与此相适应产生了5个转向：从一次性交易转向强调建立长期友好合作关系；从着眼于短期利益转向重视长期利益；从顾客被动适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产过程中来；从相互的利益冲突转向共同的和谐发展；从管理营销组合转向管理企业与顾客的互动关系。

第四，报酬（Reward/Retribution），任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问题。因此，一定的合理回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点，也是营销的落脚点

综上，找到企业与顾客关联的某种品类赛道及品牌定位，在过程中需要时刻关注顾客可能的反应，基于自身提供的价值与顾客建立稳固的客户关系（包含初次使用及复购），最终企业和顾客双方都能取得相应的价值（企业获得经营利润，顾客获得使用价值）。

10.AISAS模型

AISAS模式是由电通公司针对互联网与无线应用时代消费者生活形态的变化，而提出的一种全新的消费者行为分析模型。强调各个环节的切入，紧扣用户体验。

营销方式正从传统的AIDMA营销法则（Attention 注意Interest 兴趣 Desire 欲望 Memory 记忆 Action 行动）逐渐向含有网络特质的AISAS发展。主要包括以下几个方面：

1、Attention——引起注意

2、Interest——引起兴趣

3、Search——进行搜索

4、Action——购买行动

5、Share——人人分享

11.AARRR模型

AARRR模型因其掠夺式的增长方式也被称为海盗模型，是Dave McClure在2007年提出的，核心就是AARRR漏斗模型，对应客户生命周期帮助大家更好地理解获得客户和维护客户的原理。

AARRR分别代表了五个单词，又分别对应了产品生命周期中的五个阶段：

获取（Acquisition）: 用户从不同渠道触及你的产品；

激活（Activation）:用户通过你的产品完成了一个核心任务(并有良好体验)；

存留（Retention）:用户回来继续不断的使用你的产品；

收益（Revenue）：用户在你的产品上发生了可使你收益的行为；

推荐（Referral）: 用户通过你的产品，推荐引导他人来使用你的产品。

12.媒介策略四要素

该模型主要关注产品开发后如何推广的问题，涉及到推广平台、推广内容、推广内容表现形式、推广者（一般是主播或KOL）。

13.十二种品牌模型

基于荣格的原型理论，营销专家玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森总结提炼出了一套系统的品牌原型工具，按四大类动机细分出12种“品牌人格”。

玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森的《品牌原型》书中曾提到，有生命力的长寿品牌是具有人格原型的。而在当前的消费环境当中，越来越多的品牌开始树立自己的“人格”，进行人格化营销。

 

14. 奥美品牌定位三角模型

奥美的品牌定位三角主要围绕品牌定位、TA以及RTB展开。

简单概括就是针对目标消费者而言，寻找到某产品品类中最具有产品卖点的品牌。

15.CBBE顾客资产模型

由美国学凯文·凯勒（Kevin Keller）于1993年提出，主要是为了解决“哪些要素构成一个强势品牌”以及“企业如何打造一个强势品牌”的问题。

根据CBBE模型，一个强势品牌由以下四个要素构成：

1.创建正确的品牌标识；

2.创造合适的品牌内涵；

3.引导正确的品牌反应；

4.缔造适当的品牌-消费者关联。

16.用户感性/理性决策

用户决策受理性支配和感性支配，前者着眼产品的功能属性，后者则属于品牌/品类的情感属性范畴。

不同品类在理性/感性属性调配的比例不一。有些品类重功能、轻情感，有些重情感、轻功能。最好是可以在二者间取得一个平衡，或者把产品的功用属性和情感属性都做到独一无二。

 

17.RFM模型

RFM是衡量用户价值常用的工具，R(Recency)表示客户最近一次交易与当前时间的间隔，F(Frequency)表示客户的交易频率，M (Monetary)表示客户的交易金额。

以这三个指标为基础，可将用户分为八大客户类型，根据不同的客户类型采取相应的措施，促进企业决策。

重要价值客户：最近交易时间近、交易频率和交易金额高，简称“两高一近”，肯定是优质客户。

重要发展客户：最近交易时间近，交易金额高，但交易次数少，但不太活跃，忠诚度不高，需要通过相关激励，提高其购买频率。

重要保持客户：交易金额和交易频次都很高，但最近一次交易时间远，是个很长时间没来的忠实客户，需要主动和客户互动，及时唤回。

重要挽留客户：交易金额高，但最近交易时间远、交易频次低，说明其消费力较高，是潜在的价值客户，需要重点维持。

一般价值客户：最近交易时间近、交易频次也高，唯独交易金额小，属于低客单价群体。分为两种情况，一种是低价高利润产品，也可适当维持及发展。另一种是低价低利润甚至持平，此时不需要额外投资大量预算维持。

一般发展客户：最近交易时间近，但交易频次和交易金额小，说明属于意向用户，有推广价值，以此提高交易频次和交易金额。

一般保持客户：交易次数多，但是贡献不大，一般维持即可。

一般挽留客户：最近交易时间远、交易频次和交易金额也都很小，贡献度最小，如果不需要额外的运营预算和精力，也可适当进行维护。

18. 价值&价格25宫格定位法 

价值影响价格，价格围绕价值上下波动，这是经济学里老生常谈的概念。

我们可将价值和价格分列为横纵坐标，以此排列组合，原本按照正常逻辑，一般各自分为低中高三档共九宫格即可，但在企业实操过程中，会出现一定的 “溢出效应”，因此该模型选择将价值和价格都按超低/低/中/高/超高五档进行划分，组成价值&价格25宫格定价法。价格下探到超低，上拉到超高，同时对人群进行分层，做到阉割版的超低，以及加强版的超高。这里的逻辑可以用一句话表示：价值趋同，价格取胜，价格趋同，价值取胜。

当然，这里的价值主要指从产品功能层面评估，如果我们加入品牌力，最终这个坐标轴可以变成三维的，甚至可以做成125个方格。

但实操过程中，将品牌力纳入进来相对较难，一来是品牌力中涉及知名度、美誉度、忠诚度三个复杂要素，二来是这些要素本身的衡量在标准制定以及复杂程度都是极具挑战性的。所以，我们更多的时候是采取一定数据化逻辑的估算，过程中不断趋近精细化、标准化。

19.安索夫矩阵

策略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。

20.PSM价格敏感度测试

价格敏感度测试（PSM）。通过定性研究，设计出能够涵盖产品可能的价格区间的梯度表，然后在有代表性的样本中，请被访者在此价格梯度表上做出四项选择：比较贵（有点高但可以接受的价格），比较便宜（有点低但可以接受的价格），太贵（太高而不会接受的价格，支付不起），太便宜（太低而不会接受的价格，担心其质量问题/形象问题）。

对“太便宜”和“比较便宜”的价格百分比进行向下累计统计，对“太贵”和“比较贵”的百分比进行向上累计统计，得出如上图所示的四条价格线。

其中，最优价格为“太便宜”和“太贵”的交点，因为此时既不觉得太贵，也不觉得太便宜的人数是最多的。最低价格为“太便宜”和“比较贵”的交点，低于这个临界点就会太便宜。最高价格为“比较便宜”和“太贵”的交点，高于这个临界点就会太贵。

此时还需要将最优价格与可接受价格区间进行进一步分析，从而得出适合企业的定价。

PSM模型也有其缺陷，没有考虑到价格变化随之的销量变化，也就是未考虑到整体市场容量的变化。同时，只是对于消费者意向的测试，但没有考虑到消费者真正的购买能力，也就是即使他们认为你处于合理的价格区间，但不一定买得起。最后，消费者对于价格的期待性具有一定的“欺骗性”，这跟调查者收入的高低相关，因为不同收入群体对某一价格区间的体感差异较大。所以在用PSM模型的时候，还需要加入其他因素进行交叉分析，从而使定价不断趋近合理的定价区间。

21.销量&利润增长四象限

虽说价格并非企业实现战略目标的唯一工具，但几乎所有目标都对价格管理产生影响。在企业经营的过程中，利润与销量为“鱼与熊掌组合”，所以第一象限为所有企业家的梦想。而更多的情况是在第二和第四象限取得一个平衡点。

第二象限表示随着利润增长，而销量下降。第四象限表示利润虽下降，但销量上升。

具体偏向哪个象限需要注意两点，一是需要看企业此时的战略目标，是进行市场渗透还是追求高利润/维持品牌形象。二是根据企业的商业模式，从财务的角度，寻找到一个合理的平衡点/峰值，给资本市场/投资人一份“合理”的答卷。

22.价格制定的3C模型

价格3C的区间逻辑有三点，一是上限，把价值拉高；二是下限，把成本做低；三是界限，把竞品参考拉入定价的参考范围。

具体来说，上限是顾客对产品价值的感知，也就是顾客心中对产品预设所能接受的最高价格，高于这个价格产品会无人购买；下限是企业的成本，低于下限则企业无法获利；而在最高价和最低价的框架内可以将竞品和替代品的价格拿来参考。

23、产品开发四要素

产品开发四要素为：人群、场景、问题、解决方案。

首先要考虑产品针对的人群、场景，确定核心卖点，接下来为产品打造品牌名称和品牌定位、确定供应链、准备销售渠道等也很重要。

24.商业模式画布

商业模式画布是一种用于梳理商业模式的思维方式和工具，能够帮助管理者催生创意、降低风险、精准定位目标用户、合理解决问题、正确审视现有业务和发现新业务机会等。

商业画布包含九大模块：客户细分CS、价值主张VP、渠道通路CH、客户关系CR、收入来源RS、关键资源KR、关键业务活动KA、关键合作伙伴KP和成本结构CS（具体如上图所示）。这9大模块覆盖了商业的四个视角：客户、产品或服务、基础设施及财务能力。

25.FAB利益销售法

F指属性或功效(Feature或Fact)，即自己的产品有哪些特点和属性，例如：“它是只有10磅重的电子发动机”

A是优点或优势(advantage)，即自己与竞争对手有何不同；例如：“它是最轻的电子发动机。”

B是客户利益与价值(benefit)，这一优点所带给顾客的利益。例如：“你的客户不再一定要到维修中心寻求帮助，因为服务代表能够使用便携式修理工具。”

所以FAB关注的是客户的“买点”。

FAB模型要求在商品推介中，将商品本身的特点、商品所具有的优势、商品能够给顾客带来的利益有机地结合起来，按照一定的逻辑顺序加以阐述，形成完整而又完善的推销劝说。

26.3C战略模型

3C战略三角模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即

公司自身、公司顾客、竞争对手。

只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。 大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。

27.投资三段论

投资三段论主要指投资的三个主体因素，包括“赛道”、“赛车”和“赛手”。

“赛道”指的是市场有爆量增长需求、但受制于技术等种种原因值得开发但目前仍未开发出的领域、品类；”赛车“指的是能够解决消费者问题的某种具体的产品；”赛手“指的是研发这款新品的具体的人，一般是一个团队，”赛手“的思维方式、策略等是关系到新品是否能实际落地的重要因素。

28.编码/解码

信息内容是通过一定符码（文字、图像、声音等）表现出来的。传播者将信息以特定形式进行编码，接受者对收到的符码进行解读。

传播者根据自身目的进行定制化编码，接受者由于自身情况，如社会地位、文化背景、身份角色、思想情感等因素，会对信息进行自我的解读。 

广告传播便是一种编码解码的过程，以传播核心元素为基础，根据消费者画像，进行针对性编码，便于消费者进行解码。

29.传播起承转合法

起承转合是故事的一种叙述方式，也是传播的一种手法。

“起”是开头，是破题的手法，起的部分需要吸引消费者，品牌故事首先让消费者有看下去的欲望；“承”是承接，抛出问题，承上启下，承接故事进展、情绪升华，为品牌角色的出现做铺垫；“转”是转折，这一部分需要引出品牌，内容可以涉及品牌特征等；“合”是总结，最终品牌的出现解决了什么问题，对故事进行总结升华，以此正式推出品牌，对消费者的购买决策产生影响。

30.A/B测试

区别于“现象→分析→结论”的传统思维，当下数据迅速迭代时期，光依靠对单一现象的分析已经很难直接得出结论，这时需要建立“现象→分析→假设→检验”的全新互联网思维。

A/B测试就是验证假设最好的方式。 

在同一时间维度，为了测试某因素对结果的影响，以此因素为变量，其他因素为定量进行测试，以找到匹配最佳结果的变量刻度。

31.供给端/需求端

投资要投“有需求、可供给”的赛道。

后悔药有需求，但无法供给；有供给但无需求的领域则更多，只要产品没有紧跟时代潮流、符合当下消费者的核心需求，就会遭到淘汰，这种落后的产品产能就是有供给但无需求的典型例子。

32.投资的“变”与“不变”

投资需要在找到需求本质不变部分的基础上看到商业模式的变化。

投资于变，变的是技术迭代，模式创新。投资于不变，不变的是人例如衣食住行方面的本质需求。变是为了不变服务，技术创新是为了满足人本质的需求。

33.第一性原理

第一性原理由亚里士多德提出，即“任何一个系统都有自己根本的、第一性的原理，它是一个根基性的命题或假设，它不能被违背或删除。”

在商业角度，这一原理的普及者是马斯克。他认为，最重要的是通过第一原则来推理，而不是类比。

通过第一原则，我们可以通过现象探究背后的本质规律，第一性原理不能从其他任何原理中推导出来，而是元事实（最本源的事实），是决定事物最本质不变的法则，是思考的原点。

34.主我&客我洞察法

主我是现实已经存在的自己，客我是符合社会期待的那个自己，传播所营造的是从主我走向客我的过程。

品牌、品类传播按自身目的定制化塑造客我形象，从而使消费者在心理上认同从主我A走向客我B的过程。而产品植入的口号则是“因为拥有了它才能形成社会期待的客我”。

35.SCQA模型

哈佛商学院第一批女学员之一、麦肯锡有史以来的第一位女咨询顾问芭芭拉·明托（Barbara Minto）

在2002年出版的关于写作思维和逻辑思维的经典著作《金字塔原理》里第一次提出了SCQA的思维模型。

SCQA是四个英文单词的缩写：

S（Situation 情景）指从大家熟悉的情景、事实进行切入；C（Complication 冲突）说的是实际情况会和我们的要求有冲突；Q（Question 疑问），那我们应该怎么办呢？A（Answer 回答）代表我们的解决方案。

在日常使用SCQA中，并不一定非要严格按照“S情景（背景）——C冲突——Q疑问——A回答（解决方案）”结构来进行表达，各个结构是可以调换顺序以显出不同的表达风格和情绪，一般可以分为以下4种模式：

标准式：（SCA）背景-冲突-答案；

开门见山式：（ASC）答案-背景-冲突；

突出忧虑式（CSA）冲突-背景-答案；

突出信心式：（QSCA）疑问-背景-冲突-答案。

36. 内容营销5A模型

该体系以“现代营销之父”菲利普·科特勒的“5A客户行为路径”为理论基础，梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标。

该模型可用于评估内容营销对消费者的5重影响——了解（Aware）、吸引（Appeal）、问询（Ask）、行动（Act）、拥护（Advocate），帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果，进行针对性提升与优化。

37.数据分析六步法

数据分析需要一定的技巧，数据作为工具应该为我们所用，要避免单纯沉溺在数据里，被数据所迷惑。

数据分析有以下几个步骤：

1.明确思路，制定计划。

清晰的数据分析思路是有效进行数据分析的首要条件，清晰的思路也是整个数据分析过程的起点。思路清晰，可为资料的收集、处理和分析提供明确的指导。

2.数据收集

数据收集是按照一定的数据分析框架，收集与项目相关数据的过程。数据收集为数据分析提供资料和依据。数据收集的类型包括一手数据和二手数据。一手数据是指能直接获得的数据，如公司内部数据库；二手数据是指需要加工整理后获得的数据，如公开出版物中的数据。收集资料的来源主要有数据库、公开出版物、互联网、市场调查等。

3.数据处理

数据处理就是将项目所需要的资料收集进行处理，形成适合数据分析的方式。因为数据质量会直接影响数据分析的效果，所以它是数据分析前必不可少的阶段。

4.数据分析

数据分析就是运用适当的分析方法和工具，对收集到和处理过的数据进行分析，提取出有价值的信息，形成有效结论的过程。

5.数据显示

通过数据分析，隐藏在数据中的关系和规律将逐渐出现。此时，数据显示模式的选择尤为重要。数据最好是以表格和图形的形式呈现，即用图表说话。

6.报告撰写

数据分析报告是对整个数据分析过程的总结与呈现。数据分析的原因、过程、结果和建议通过报告完整呈现，供决策者参考。一个好的数据分析报告，不仅要有明确的结论、建议和解决方案，而且要图文结合、有层次，可以让读者一目了然。

38.三位一体定位

在企业商业运行中，如何将定位理论落实到具体作战中，是巨大的挑战。

中国业绩咨询方法创始人孙巍先生认为“三位一体”理论并不是理论创新，而是创造性地将大师的理论进行“动态应用”，任何营销组织都要实现“营销的三位一体”，从而将“战略、战术及战斗”进行匹配。“三位”即：

· 定位：确定在本行业市场的“独特差异化位置” ？

· 切位：策划如何成功快速切入定位市场？

· 占位：解决如何指挥将士运用武器打胜战。

39.PDCA循环

PDCA循环是美国质量管理专家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。

全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（处理）。

在质量管理活动中，要求把各项工作均按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的方式操作。

这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。

40.KISS复盘法

kiss复盘法中的kiss，是由四个英文单词的首字母组合这四个英文单词分别是：keep（可以保持的）、improve（需要改进的）、start（开始的）、stop（需要停止的）。

针对一次活动的复盘，需要盘点在以后的活动中可以保持的优势，也就是“keep”；盘点活动中的重大失误并作出改进，以免在之后的活动中重蹈覆辙，这就是“improve”；如果有哪些环节在本次活动中没有展开，有望在下一次活动中展开的，就是“start”；最后，对于活动本身或企业口碑不利的因素，应当立即规避、停止的，就是“stop”。

41.GE矩阵

GE矩阵法(GE Matrix/Mckinsey Matrix)又称通用电气公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。

在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历5个步骤：确定战略业务单位、确定评价因素及各自的权重、进行评估打分、将各战略单位标于GE矩阵、对各战略单位策略进行说明。

GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。

42.安索夫矩阵

由策略管理之父（father of strategic management）安索夫博士（Doctor Ansoff）于1957年提出。以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

矩阵包括以下几个维度：

市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者使用该品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量等。

市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

产品开发（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

多元化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。

市场巩固（Consolidation）—— 以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对措施。

43.市场竞争战略模型

市场竞争战略模型指的是直接将市场竞争者分为4种角色，分别是领导者角色，追随者角色，挑战者角色，补缺者角色。在市场竞争中所身处的角色定位不一样，所能够采取的市场竞争策略也不一样。

领导者角色。领导者角色在市场竞争中所占有的市场份额最大，而且不管是在品牌宣传力度，价格调整方面，还是在新产品的引入和促销政策制定方面都拥有主动领先的地位，所以领导者应当主动制定相应的市场竞争策略，帮助企业实现快速转型。

追随者角色。追随者角色和领导者角色较为相近，追随者一般都以领导者作为模仿的标准，他们也能够获得一定的竞争红利。

挑战者角色。挑战者角色他们习惯打破现有的规则，能够不断提出新的标准和新的产品，甚至还能够推出具备自身特点的产品。

补缺者角色。补缺者角色可以针对市场和用户的特殊需求来找到生存空间匹配相应的产品，并在缝隙市场中进行发展。

首先需要明确自己所处的角色定位是什么，比如如果自己所处的是领导者和追随者的话，那么和挑战者，补缺者的定位是不一样的。

其次需要根据自己的角色定位确定相应的策略，领导者和追随者都是采用普通的策略，挑战者和补缺者他们更容易处于头部或者是尾部，策略容易出奇制胜。

最后需要验证自己的策略，是否能够符合现实的发展需求。

44.竞争三大通用战略

总成本领先战略：通过规模效应，精细化成本控制的手段，实现成本领先。即使竞争激烈，只要企业的成本低到一定水平，也能获得高于平均水平的回报率

差异化战略：俗话说，物以稀为贵，当消费者选择性不多的情况下，差异化战略便能巩固企业的品牌忠诚度。同时，消费者对价格的敏感度也更低，不用陷于价格战之中。

集中战略：集中战略是聚焦的逻辑，聚焦在某一细分市场（特定人群、针对性产品或特定地域市场），或通过低成本或通过差异化战略，抑或二者兼有。集中战略要看体量的天花板是否符合企业盈利的大战略。

45.波士顿矩阵

波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵是制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。

波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs能提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。

波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

BCG矩阵区分出4种业务组合，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。

金牛产品：低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为企业带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为其他业务输血。

明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处于产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。

问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成为明星产品。

瘦狗产品：低增长、低市场占有率，是没有竞争力的产品，应减少生产，逐渐淘汰。

46.波特五力竞争模型

波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。

五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。

47.马斯洛需求层次理论

马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的。

需求层次分为五个等级，是由低到高形成并得到满足。而且人在每一时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。

马斯洛需求理论同样适用于商业市场，特别是分析特定消费人群需求时，要考虑目标消费人群普遍处于怎样的消费层次。

48. P/MF模型

用更好的产品体验满足一个已有的市场：需求已经存在，但需要体验更好的产品；P/MF：提供体验更好的产品；重点：非常好的用户体验+大量营销推广投入；案例：瑞幸咖啡。

用一个产品满足已有但部分需求未被满足的市场：用户的部分需求未被满足；P/MF：满足用户的细分需求；重点：用更加精细的营销推广策略来吸引新用户；案例：Uber。

用一个产品满足一个新的市场：做这类产品无疑会遇到重重障碍，因为在产品诞生之前，用户不知道自己需要这种产品，因此需求是不存在的、市场也是不存在的。此时，需要用产品创造新市场；P/MF：基于已有需求创新；重点：有价值的用户体验，说服用户去体验，激发用户已有需求，并形成一种火爆现象。案例：微博（以微博为例。微博的流行，让多数人不曾想象到与名人或品牌的互动，可以通过“@一下”实现。）

49.OKA模型

此模型适用于企业或个人目标管理。 

利用此模型是为了明晰目标，以及将目标贯彻到各个层级，以便相关人员有效地执行。

通过O（Objectives 目标）来进行拆分出KR（Key Results 关键结果），下一级的O是上一级KR解析出的结果，最终保证大家目标方向的统一。

50.PEST模型

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量，其中包括：

政治因素（Politics）：有政治制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。

经济因素（Economy）：有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。

社会因素（Society）：有人口、价值观念、道德水平等。

技术因素（Technology）：有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。