小成本营销,和它背后的增长陷阱

发布者:满意公司

2022-07-29 16:56:51

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为了抢占用户心智,品牌们开始寻觅各式各样的打法,试图找到最合适的自身的营销套路。而像之前的蜜雪冰城“黑化”等小成本营销方式,虽然引起了热烈反响,但其背后仍然存在着一定的增长陷阱。具体存在着哪些应当避开的陷阱?不如来看看作者的解读。

当下的品牌建设,大致分为两种:

第一种是延续HBG大渗透模式,高举高打快速动销。如打透小红书和电梯广告的完美日记。

第二种是制造品牌调性,在小众圈层做出价值感之后再实现品牌溢出,就像专注于东方植物调的小众原创香薰品牌观夏。

能区别开吗?我在介绍完美日记时,已经不需要强调它是什么品牌了;观夏显然在大众认知中并不高。

然而,这丝毫没有降低观夏在用户心中的一种了解欲望。在小众圈层里活跃的观夏,正吸引其他人主动去缩短与品牌的距离感。

这其实就是一种品牌溢出。

在这两种品牌建设下,还有一个非常具体的营销套路,比如前段时间瑞幸咖啡出表情包、奈雪的茶换头像、蜜雪冰城雪王“黑化”……

这些都被统称为小成本营销

一、那些小成本营销暴露的品牌问题

前两天,与一位投资机构的朋友专门交流了当前盛行的小成本营销。得到的答案却是,说这个营销成本小的,都是外行。

营销最基本的组合是4P:产品、定价、渠道、促销。无论是奈雪换头像,还是雪王“黑化”,外界看到的只是单纯的促销方式。

在这些小成本营销的用意,是奈雪推出了桃、杏等水果茶,蜜雪冰城也是为桑葚品类做伏笔,这背后的小众水果内卷竞争才是现状。

为什么大量的奶茶品牌会卷入小众市场?主要原因是品牌在主流市场取得一定份额后,惯性增长受阻,陷入增收不增利的陷阱当中。

联商网统计,奈雪、蜜雪冰城所代表的餐饮行业,2021年上市企业中超过50%都出现了增收不增利的现象。

为缓解这一增长陷阱,企业一般会选择两个方向:第一打价格战,第二就是进入小众市场。

价格战无需多言。2015年的互联网之争,美团和大众点评、58同城和赶集网、滴滴和Uber,都是杀敌一千自损八百,最终相互妥协抱团取暖。

既然在主流市场没法进一步获取用户、实现份额增长,销售就开始进入小众市场。

可惜的是,小众市场意味着批量小、规模效益低、单位成本高

就拿最初的油柑水果茶来说,2020年国内油柑全年产量4000万~5000万斤。而大众一点的水果如荔枝龙眼,2020年仅广东投产面积就达到394.91万亩,产量128.80万吨。

在大量品牌推油柑之后,其单位成本开始抬升。

去年5月就有品牌表示,油柑成本价从不到5元/斤涨到40元/斤。而面对竞争对手百万级的收购,这个品牌根本顶不住,只能忍痛下架部分的油柑产品。

把油柑推演到黄皮、桑葚等水果,亦是如此,这放到任何行业都一样。

二、增长陷阱所折射的商业本质

价格战与切入小众市场,都无法长期持续地解决增长陷阱问题。有人可能会反对,那是因为你的品牌没有做出一款颠覆式的产品。

在奶茶、咖啡乃至服装、电器等各行各业,所有的增长陷阱其实来源于产品同质化。加之连续性设计创新的边际贡献不高,且很容易被竞争对手模仿。

破局之路,看似只有打造一款颠覆式的产品。

比如在传统手机行业中,iPhone的诞生,就直接摆脱了诺基亚、摩托罗拉、爱立信等品牌的增长陷阱,甚至一举颠覆了传统音乐、影视、出版等多个行业。

但这些年小米、华为等品牌的追赶,以及乔布斯的离去,iPhone也面临走下坡路的趋势。

显然,切产品、切价格、切小众品类的销售,都是治标不治本。对此,我曾咨询过供应链管理畅销书作者刘宝红先生,他给出了一个接近于本质的回答:

“从字面上看,增长陷阱是个营收增长问题,实际上却是个成本控制问题,即在营收增长放缓时,企业的成本没法成比例降低。”

这意味着,解决增长陷阱问题并非着眼于营收增长,而要去做成本降低

三、从供应链入手做成本管控

减成本,最先应该看的就是供应链,这里雇的人最多、花的钱最多、固定资产也最多。在供应链条各环节挖效率降成本,或许是解决增长陷阱的方案之一。

对此,刘宝红提出要从供应链三个环节管控,从而降低成本消耗。*

环节一:前端防杂

复杂度是成本的驱动器。产品大众化、市场饱和,面临增长陷阱的企业大部分会陷入复杂度大增的境地:产品种类、型号越来越多,独特设计越来越多,批量越来越小,组织机构越来越复杂,流程越来越繁琐。

产品的复杂度带来组织、流程的复杂度,所以复杂度控制要从产品设计开始,这就是“前端防杂”。

刘润就曾拿Walmart和Costco比较,前者SKU达到13万个,Costco只有4000个。

更少的SKU不仅降低了Costco组织、流程的复杂度,还能够把单个品类的销量做到极高,从而与供应商议价的能力更强。

环节二:后端减重

当下不少企业习惯于重资产运作,自建生产基地甚至把控供应链,但这样做投资回报率低。

后端减重,就是在生产上推行轻资产,纵向集成解体,将更多的增值活动交由供应商完成。

这在新兴的低度酒行业争议特别大。冰青、梅见等都在自己做供应链,梅见方面更是表示:

与其他领域相比较,果酒相对而言起步较晚,无法复用中国现有的成熟供应链市场。这就意味着青梅酒重做,必须要深度重构供应链。

但实际上,大批低度酒品牌包括初气、JOJO、贝瑞甜心、兰舟、十点一刻、醉鹅娘都是贴牌加工。

兰舟品牌创始人郑博瀚给出的解释是,真正的工业化时代一定是进行了充分的社会化分工的,公司拿建工厂的钱进行品控反而效果更好。

从本质来看,争议聚焦两个点:第一是研发力度不够;第二是品控难度较大。这其实考验的,是品牌对供应商和供应链的管控能力。

环节三:中间治乱

供应链管理中,有一个计划职能,这决定了运营水平高低。

需求计划、库存计划、生产计划和采购计划……他们把前端的需求和后端的供应串联起来。

计划多了可能库存积压,计划少了就是各种损耗,计划能力可以从平衡需求和供应开始,去提升用户满意度。

钱大妈可以作为案例讲一讲。

钱大妈旗下门店每天15:00之前,向总部提交第二天的订单,待订单汇总之后统一向供应商下单,并在凌晨送往钱大妈自己的配送中心。

下单时,如何保证单量不会太多造成库存,又不会太少造成缺货?

首先是摸透消费特征。

钱大妈能在2个月内了解所在社区的消费特性,预估每个门店的日消费量。千店千面,每个门店都有不同的消费特点。钱大妈需要每个店长统计预测,然后上报到总部。

其次是日清,库存当日促销。

19:00打9折,19:30打8折,一直营业到23:30后,门店所有商品免费送出。

“计划”之后效果如何呢?

有一组数据显示,钱大妈损耗率5%~10%。对比来看,永辉超市损耗率4%、盒马10%、其他传统商超20%~30%。

四、写在最后

需要强调的是,供应链管控不是解决增长陷阱的唯一方案

通过资本设计重构上下游合作关系、通过商业模式创新实现运营模式再造、通过组织优化提升市场执行效率……这些都是摆脱增长陷阱的有效方式。

其实增长陷阱并非企业尤为严重的病症,它更多是内部的一种失调。

我曾见证过几家企业,在遇到增长陷阱后自乱阵脚,引入阿米巴模式改革组织、引入精益生产模式再造流程、推倒原本的供应链管理重做资本设计……老板们都想眼睛一闭一睁,公司又可以赚大钱了。

显然这是做梦。过多的大举措来改革企业,很容易遭受员工的不信任或抵制。组织系统消极接受,公司生命力则会自然消亡。

慢一点,商业的模型原本就是一条圆滑曲线。