把数字化当做一种商业模式去做!

发布者:新经销

2022-05-07 17:51:51

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2021年,中国能量饮料行业排名变了。

据东鹏饮料财报显示,2021年东鹏饮料销售额近70亿,其中超级大单品“东鹏特饮”65.92亿,占比94.66%。按吨位计算,东鹏首次超越红牛成为中国能量饮料第一品牌。

这个一度被称为“山寨红牛”的品牌,是如何逆袭的?

说到东鹏,人们总是想到,其瓶盖被卡车司机用来作烟灰缸的话题,或者津津乐道,“累了、困了,喝东鹏特饮”的广告语,似乎东鹏的成功更多的是营销的成功。

但是,东鹏取得今天的成绩,有一个因素极其关键,那就是——数字化。行业对东鹏数字化的认识,大多停留在“一物一码”、“一元乐享”等技术性的操作上,以至于很少有人真正清楚它背后的逻辑。

东鹏特饮CIO张乐说:东鹏数字化的不同之处在于,其他企业可能只是把它当做一个工具系统去做,而在东鹏,我们是把它当做一个商业模式去做!

“把数字化当做一个商业模式去做”嗯,非常有启发!这给了我们一个,非常好的,理解东鹏数字化的切入点。

但,它到底是什么意思?

1

首先我们来说说,什么是商业模式?

商业的本质是交易。而模式呢?是一种结构。

所谓商业模式,就是利益相关者的交易结构。这里的利益相关者,其实就是参与交易的人。

举个例子。

你投资了一家饮料厂,生产一款饮料,假设每瓶成本2块,卖给消费者5块。

怎么卖?

在工厂门口摆个摊子可不可以?是可以,但是效率太低,也许一天只能卖出20瓶。

这时候有人找到你说,你按3块钱卖给我,我来帮你卖,我一次买你1000瓶。

你想想,虽然一瓶饮料少赚了2块钱,但是一次就1000瓶,自己在厂口卖,得要50天。

嗯,效率大大提升,可以合作。

这个人买了你的饮料,他怎么卖呢?在家门口摆摊吗?当然不是,他会把这些饮料放到小店里去卖。1000瓶饮料,每家店放100瓶,找到10家店就够了。

在这个交易结构里,有几方?

你是品牌方,批量采购的人是经销商,再加上小店老板,还有最终的消费者。

你进一步想,要是多找几个这样的人,我卖的不是更快更多吗?

于是你发展了更多的经销商。

一开始销量增加很快,但过一段时间就慢了下来,怎么回事儿?

你去市场调研,小店老板告诉你:消费者进店都愿意拿另外一个牌子的饮料,因为大家在电视上经常看到它的广告,我卖哪个牌子赚的都差不多,没啥动力特别推荐你的饮料。

难怪饮料卖不动了!怎么办?

打广告!你心想,卖饮料赚的钱,拿一部分去做广告,让更多的人认识它,小店卖得不就快吗?小店卖得越快,经销商从我这拿货不就越多吗?

虽然打广告要花钱,但我可以卖得更多啊。

于是你开始投放广告。

这时候,你这个交易结构里又多了一方:广告商。

广告果然有效,销量起来了,更多的店想卖你这款饮料,经销商忙不过来,又让利给分销商,让他们去覆盖更多的店。

这时候,这个交易结构就是这样:

饮料厂运转不错,你买了大房子和豪车,而你以前的同学就问:你是靠什么赚的钱?

你想都不想就说,我是靠卖饮料赚的钱。

这时候,请你仔细想一想,你真的是靠卖饮料赚的钱吗?

你赚钱,是因为你构建了一个稳定的交易结构,在这个结构里,每一方的加入都会提升整体的效率,创造增量。

也就是说,你之所以能赚钱,是因为你构建了这个商业模式——一个多方参与其中的交易结构。它其实就是一个系统,每个利益相关方能获益(赚钱或者获得需要的饮料),都是因为这个系统的运转。

当然,对于一家企业来说,真正的利益相关方比这要多太多,为了说明问题,我们就简化处理。

接下来,我们来分析一个问题。

2

提问:假设通过这个交易结构,你一年卖掉1个亿的饮料,如何才能快速提升到10个亿呢?

我们首先看这个交易结构,它是一个正反馈系统:

广告激发潜在消费者→小店卖得更快→经销商铺更多店、进更多货→厂家赚更多→做更多广告

在这个系统里,通常有两个发力点。

一个是打更多广告,品牌驱动。

一个是铺更多终端,渠道驱动。

过去的大品牌基本上都是靠这两个模式做起来的,但是现在,却同样面临问题。

品牌驱动的问题是,消费者每天面对海量信息,撒胡椒面式的广告已很难完成心智渗透。渠道驱动的问题是,消费者拥有的选择实在太多,就算你能铺下去,也卖不动。

换句话说,这两个方式的效率太低。

怎么办?

想想看,这个系统真正的动力,其实是交易的的最后一个环节,小店与消费者。毕竟,终端卖给消费者才是真正的消费,其他都只是流转!

bC联动起来,让更多的终端,卖给更多的消费者,这是提升销量,扩大市场份额最终极,也是最直接的动力。

这个逻辑一直如此,但过去做不到。

数字化给了我们新的可能。

我们说说东鹏。

2021年,东鹏卖了将近70亿,这个数字的背后是200万家终端店,和1.4亿个消费用户。

怎么做到的?

数字化,确切的说是bC一体化。

早在2015年,东鹏就通过当时非常流行的“再来一瓶”刺激消费者购买,但由于造假严重,很多企业都损失惨重,东鹏也不例外。

2016年开始,东鹏用“一物一码”结合微信红包的方式,作为拉动消费者购买的手段。后来又推出了第二瓶半价的活动,并开始做消费者的留存。

2019年,东鹏推出“一元乐享”,消费者到终端门店,花一元钱就可以买一瓶东鹏特饮,门店白得一元钱和奖励,还获得了引流...

在笔者的文章中,曾有过更详细的介绍(《东鹏特饮:如何通过数字化撬动1.2亿消费用户?》)。

以bC一体化为核心,东鹏的数字化不断生长。最终,东鹏用它的数字化系统覆盖了200万家终端门店,沉淀了1.4亿消费用户,当然,还有2000家经销商,4万个批发商/邮差。

数字化提升效率的过程,也是不断优化既有交易结构,或者说商业模式的过程:

1)消费者可以直接获得来自品牌的红包奖励,更多的消费者被培养起来。

2)终端商户直接获得厂家的费用支持,更愿意去推广东鹏特饮。

3)bC联动给整个交易系统注入动力,分销商的加入提升效率。销量越来越大,经销商获利越来越多,他们就更愿意配合。

4)对于东鹏来讲,它的渠道费用投放更加透明和精准,促销的成本,其实就是把一部分付给广告商的钱,直接用在了激励消费者和终端上面。

5)而 当一家公司具备直接触达海量用户的能力的时候,它其实就变成了一个平台。

平台可不可以商业化?

很简单,把触达用户的能力,用付费的方式提供给其他品牌!

这个时候,交易系统的结构是这样的:

把数字化当做一个商业模式去做,它真实的含义是,用数字化去优化交易结构,让整个交易系统获得全局性增量。

这或许就是,东鹏特饮营销数字化背后的逻辑。

从中我们可以获得什么启发?两点:一个系统的视角,一个生长的逻辑。

什么意思?

现在很多品牌存在一个误区,就是只把数字化当工具,来解决单点的问题。

比如,觉得业务员管理存在问题,就买一套SFA,期待用这套工具去提升业务员的效率。

比如,当新品要上市时,通过“一物一码”去搞促销,数字化对他们来说,就是新品推广的一个工具和手段。

此外,还有一个误区正好相反,就是对数字化过分期待,以为建一个数字化的团队,搞一整套系统就能解决所有问题。

在这个想法指引下,一旦出了问题就问责,组织里很难有数字化试错和生长的空间。

从具体的问题入手没错,但一定要拥有系统的视角。因为任何问题,都是在一个大的、复杂的交易系统里,系统优化才能保住单点的果实。

更重要的,拥有系统的视角,我们才能理解生长的逻辑。

什么叫生长的逻辑?

数字化不是找到一个技术团队,拿来一套系统工具,就能达到的一种状态。

它是从解决具体问题入手,基于业务和组织的逻辑,不断生长的一个过程。

拿东鹏的数字化举例子。

一开始,东鹏通过“一物一码”来解决消费者端促销的问题,但是发现消费者端的促销,需要终端商户的核销,然后又逐步完善了消费者和终端商户的小程序。但仅仅是小程序还不够,还需要在SFA端与终端商户打通,再然后是DMS,等等一系列的功能就出来了。

这是纵向,还有横向。

发现瓶码解决了消费者的问题,但是还需要用箱码解决渠道端的问题。

小程序解决核销问题,发现还可以用小程序来实现渠道端的促销,就这样从一物一码、到了终端商户的返利系统,终端商户在线AI陈列、消费者端核销系统。然后东鹏发现SFA也得自己做才能匹配,再到了TPM、OMS/DMS,促销员管理系统,营销BI大数据系统,TMS、智能冰柜管理系统……

从解决一个个具体的问题入手,逐步长成今天这个样子。

这背后既是因为有系统的思考,也是因为给了团队足够的试错和成长的空间。

所以,对数字化过分期待,以为搞一套系统就能解决所有问题,这是对数字化的最大误解,而这个误解带来的最大问题是,不给团队试错和成长的空间,也拒绝了让数字化生长出来的机会。

写在最后:

今年3月,笔者在一个小县城调研市场,我随便走进一家小店,问店老板是否有品牌在做扫码促销的活动,店老板告诉我说:有,东鹏特饮。

我问还有其他品牌吗?他想了想说,有些品牌做过,但后来又没了。

东鹏确实做得很好。

“一物一码”也好,“一元乐享”也罢,这些具体的操作并不复杂,表面上看起来差别也不大。

但这些操作的背后是什么?它仅仅是新品入市的促销手段,还是优化商业模式而进行的系统努力的一部分?

不要只是把数字化当工具,来解决单点的问题,要从系统的视角看问题。也不要期待一套工具系统解决所有问题,团队需要试错、成长的空间,数字化需要获得生长出来的机会。

今天的分享,希望对你有所启发。