比起很多的硬科技，消费不是一个很复杂的生意，它是一个古老的生意，它需要时间，需要耐心。消费品成功的路径一直很朴素，甚至可能因为太过朴素而被很多门外人误认为很简单甚至非核心。

直到自己下场做，被消费者教育、被巨头教育，才知道那些看起来很简单很朴素的东西，不仅是成功的关键，而且实现起来这么难。最后确实是降维打击了，只不过被打击的对象是自己。

这段时间跟不少做消费品的朋友交流，压力重重、愁容满面的占多数。一片愁云惨淡里，瑞幸是少有的涨势喜人的那一小撮儿。这周一瑞幸发了新一季财报，继Q1全面盈利后，Q2扛住了上海等多个城市的猛烈疫情影响，营收、利润、同店销售额、交易用户数、门店数等再创新高。

 2022年8月8日，瑞幸咖啡（OTC：LKNCY）公布了2022年第二季度财报。本季度总净收入增长72.4%，达到32.987亿元人民币（4.932亿美元）。自营门店同店销售增长率达到41.2%，自营门店门店层面利润率达30.6%。同时本季度净新增615家门店，门店总数量达到7195家。在产品方面，瑞幸本季度共推出34款新品，其中椰云拿铁自四月推出至二季度末已卖出超过2400万杯。此外，本季度月均交易客户数相比去年同期增长68.6%，达到2070万。

与瑞幸逆势上涨的业绩不同，在瑞幸前一周公布财报的星巴克，公告称因受疫情防控影响，第二季度中国大陆地区营收为5.445亿美元（折合人民币约36.93亿元），同比下降了40%，同店销售额大幅萎缩44%，交易量同比下降43%，平均客单价下降1%。

很多人不太理解瑞幸为什么能在线下餐饮行业受挫的大背景下收获这么亮眼的业绩，其实瑞幸只不过是尊重和践行了开源节流这个最朴素的商业逻辑后，走入了常态化增长。瑞幸咖啡董事长兼首席执行官郭谨一表示：这些成绩的取得，是因为我们更加明确地聚焦和专注于咖啡赛道，更是公司长期发展战略和价值观的具体体现。

 只有开源节流这么简单吗？是的，就这么简单，所谓大道至简。谁都能做到么？不一定，实力和运气都需要。 

 人人都知道、都能做到的，才叫简单。人人都知道、但只有少数人做到的，只是看起来简单而已，下场做的人才知道到底有多难。

 下面谈谈我对瑞幸迈入常态化增长的一些思考，希望能给逆境前行的品牌朋友们带来一些启发。

01找准差异化，不要成为一个面目模糊的企业

品牌化的过程到底是什么？我认为是差异化的过程，是在消费者心智中形成你与众不同的记忆的过程。如今在很多品类上，中国的消费者都不缺选择，在买方市场里，一个面目模糊的企业注定无法完成从牌子到品牌的进阶，最终慢慢消失在历史的进程里。

 那如何找准自己的差异化呢？做好细分定位，找到一个天花板不算低的市场空白。所谓的细分定位，要么是巨头已经在做但没重点做的品类，比如无糖气泡水；要么是巨头没做的品类，比如瑞幸卡位的中端现磨咖啡。

 首先，现磨咖啡在中国是一个空间广阔、且快速增长的市场。据Euromonitor数据，2014-2020 年中国大陆咖啡厅的咖啡产品收入CAGR 达到23.2%。而据中信证券测算，2030年中国大陆现磨咖啡市场规模将达两千亿左右，2020-30的CAGR达15%左右，远超全球2%的平均增速。

 其次，15-30元以下的价格带，还没有诞生大型连锁咖啡品牌。瑞幸崛起之前，纵观中国的现磨咖啡市场，30元以上的高端市场主要被星巴克、Costa等老牌巨头垄断；15元以下的平价咖啡、15-30元的中端咖啡，都存在足够大的市场空白。

 一个朴素的商业逻辑是，高客单价的产品，利润空间总是更大的。未来，中端品牌提价，总归是比平价品牌提价，要更容易些。

 或许是出于以上种种考虑，瑞幸在2020年危机发生后重塑企业的过程中，果断暂停了小鹿茶这个奶茶子品牌，选择聚焦咖啡赛道，通过提升产品力和品牌力，积极摆脱早年在消费者心中的廉价咖啡印象，强化中端品牌形象。

除了聚焦咖啡赛道外，我认为在战略定位层面，新瑞幸还做对了一件事——拥抱年轻用户。

 

 

咖啡文化的普及，必然是伴随着一大批新型脑力劳动者的出现而产生的。这个规律不仅适用于星巴克在中国的成功崛起，纵观全球咖啡市场，法国、美国、日本、韩国、新加坡等都是如此。

星巴克1990年来到中国并非偶然，因为中国改革开放后，第一批大规模脑力劳动者的出现就是从上世纪八九十年代开始的。当时宝洁、欧莱雅、肯德基、雀巢、通用电气、微软、麦肯锡、毕马威、奥美等各行业的顶尖外资企业陆续进入中国开公司。这些外资企业带来现代企业管理和技术的同时，也把咖啡消费习惯带入了中国，那一代人的咖啡消费习惯是被同期的星巴克教育起来的。

 品牌的壁垒在于，消费者心智一旦形成，除非新品牌差异化足够明显，否则消费习惯是很难迁移的。回看2020年这个时间点，当时现磨咖啡主力消费人群的品牌心智已被星巴克、Costa、太平洋等连锁巨头或独立精品咖啡馆牢牢占据，与其死磕这部分人，咖啡渗透率低的新一代年轻白领和学生人群，是一片更广阔的蓝海。

 教育年轻用户的成本很高、很难，但一旦做成了，企业也会收获不错的回报。这就是市场经济公平的一面，企业能解决的问题越大，获得的回报越丰厚。

02没有产品力，品牌只能成为一戳就破的泡沫

 受原材料及租金人力成本上涨影响，瑞幸在过去几个季度的财报中多次提及产品涨价，但月均交易用户数同比还是屡创新高，这次第二季度月均交易客户数为2,070万，比2021年同期的1,230万增长了68.6%。并没有因涨价出现大量用户流失的情况，说明品牌力扛住了市场的考验，品牌势能立住了。 

瑞幸品牌力提升的背后，是产品力先行。对于to C的食饮企业来说，产品不够好喝、不够好吃，品牌故事再怎么吹得天花乱坠，消费者都不会轻易复购的。特别是新一代年轻人，他们只是因为涉世未深显得单纯，并不是傻。他们的消费决策建立在充分透明的信息上，从小经历了大量商家套路洗礼的他们其实是最精明的一代消费者，获得他们的认可并不容易。

 主要可以从三个维度理解瑞幸的产品力：大单品系列化，持续的产品创新，供应链。

 第一，大单品+系列化。食饮新品牌需要竭尽全力做成一款95分以上的大单品，而不是只有一堆长期在60-80分徘徊的小爆品，连一款能让消费者记忆深刻的产品都没有。人类虽然喜新厌旧，但在吃吃喝喝上还是相对专一的，这也是食饮企业能走大单品策略的重要前提——单一市场空间足够大。已经一百多岁的可口可乐公司，旗下有成百上千的子品牌和新产品，但提起这家公司，你最先想到的、最常买的还是那个原味经典款。 

“系列化”是延长食饮产品周期最主流、最有效的方法，在大单品上尤其显著，这个研发逻辑是被无数成熟巨头们充分验证过的路径。瑞幸也在生椰拿铁、厚乳拿铁这些常年畅销单品的基础上，不断丰富和完善生椰家族、厚乳家族系列，像今年二季度卖得很好的椰云拿铁（卖了超过2400万杯，为门店贡献了4亿元的收入）就延续了之前的系列。

成功的大单品系列能在较长一段时间内给企业带来稳定的销售收入。这样企业就有更大的空间用新品来试错迭代，扩充基本盘或者创新爆款。比较而言，如果一个食饮品牌没有这样一款经得起时间考验的基础大单品，一味求新不能沉淀，那么员工就会特别累、企业就会很焦虑。没有基础款的品牌对供应链、创新力、流程、标准都形成挑战，相当于每一天都从新开始，这就非常可怕。

 第二，持续的产品创新。作为一种外来饮料，咖啡的苦味酸味有较高的接受门槛，这是它过去在中国难以大规模流行的原因之一。对比成熟市场年人均300杯上下的咖啡消费杯数，中国只有十几杯，现磨咖啡在中国的渗透率还很低，目前仍处在咖啡大众化的早期阶段。咖啡需要持续破圈。

 

但目前中国消费者的咖啡偏好还没有定论。在跟瑞幸产品和供应链负责人周伟明交流时，我了解到一个行业数据，美国70%的咖啡产品是黑咖啡不含奶，欧洲可能更高，而中国消费者喜欢喝奶咖。但到底什么样的奶咖才是中国消费者喜欢的？目前还没有定论，菜单结构的发展也没有定型，咖啡品牌们需要通过不断地推陈出新来摸索这个菜单边界。 

瑞幸的上新频率出了名的高，2021年全年共推出了113款新品，今年以来，每个季度平均上新了35款。瑞幸高频上新的背后，我想并不是为了卷同行、不是为了上新而上新，而是如上所述，是为了找消费者在咖啡偏好上的最大公约数。 

回看瑞幸在生椰拿铁前的两款明星单品——陨石拿铁、厚乳拿铁的成功，其实它的产品研发逻辑是有一致的，都是用中国人熟悉并喜爱的味道去丰富和优化咖啡的风味，从而让更多“少喝”、“不喝咖啡”的人爱上喝现磨咖啡，帮助咖啡破圈。陨石拿铁，是用黑糖的味道去烘托咖啡基底的焦糖风味。厚乳拿铁，则是用中国人喜爱的“不甜但是浓厚的奶感”优化奶咖的质地。 

第三，供应链。年轻的消费品公司没能力也不需要在供应链上一口吃成个大胖子，但一定不能在这件事上偷懒，如果你想做的是基业长青的品牌而不只是开一家赚钱的公司的话。

 前不久，瑞幸投资了10亿元，在昆山开建自己在国内的第二家烘焙厂，这家工厂预计2024年正式投入生产，预计产能3万吨，年烘焙量将会是屏南烘焙厂（瑞幸第一家烘焙厂）的两倍，预计占地面积也是屏南烘焙工厂的1.5-2倍大。瑞幸这两年在供应链上花了不少钱，不断往熟豆、生豆等产业链上游延伸，这是决心做常青品牌的企业该走的正路，既能保证原材料的稳定供应，也能有效控制成本。

技术是杠杆，而不只是一个工具

技术能力vs技术思维：实体企业不要有互联网焦虑症，但切不可忽视技术的力量。对于很多零售企业来说，比起技术能力，更应该提升的是技术思维。认知跟不上，技术永远只能帮企业解决短期的问题，而无法打破部门界限、与业务深度融合发挥杠杆作用。

 把技术作为杠杆，撬动人货场变革，是瑞幸作为一家新零售公司，区别于传统零售的最大特点。瑞幸的做法是，从一开始就积累高质量的数据源（培养用户通过线上下单的习惯），把技术深度嵌入到不同部门的具体业务场景中，并让高质量的数据尽可能实现跨部门间的畅通流转，从真实的业务需求出发去挖掘和释放数据的价值，进而不断帮企业获得更好的商业表现，比如更低的费销比（原材料、门店运营成本占比、营销等费用占销售收入的占比）、更高的ROI、更大的用户规模、更高的同店增长率、更快的门店增速、一年存活率更久的新开门店等等。

 这每一项更好的业绩表现、效果更显著的降本增效，不是单一部门运用数字化技术的结果，而是技术驱动营销、用户增长、产品、供应链、门店运营等全业务链条的综合结果。

 为了方便大家理解，我举两个具体的业务落地场景。

 1、瑞幸这一年多来如此高频的上新，为什么没对门店运营造成太大压力？几百上千家门店的口感怎么保证口感的一致性？ 

 从规模化角度看，连锁企业的好产品，是在其自身价格带上做到品质优秀且稳定，后者常常被新品牌忽略，但其实非常重要。消费者对连锁餐饮品牌的期待是，不论何时、不论哪一家门店，我都能买到口味高度一致的产品。

 消费者喝了第一杯被惊艳到了，第二杯第三杯如果觉得“哎，怎么跟我原来喝的不一样了”，那大概率他就流失掉了，因为消费者的选择太多了。而如果过一段时间，他又给了你一次机会，发现还不是他记忆中那个味道，他可能就再也不理你了，红海市场就是这么绝望。

 瑞幸运营线负责人曹文宝在接受媒体采访时曾表示，高频上新节奏并未对运营端的门店伙伴造成压力，其中一大原因就是因为在产品研发端，通过对每一款产品进行公式化、统一SOP等手段简化制作流程，不仅可预期，易管理，也降低了出品过程中误差的产生。而在门店端，瑞幸目前已经借助技术实现了很多工作内容的自动化，帮助门店店员节省了很多时间，比如产品有效期的自动化管理、自动排班、自动订购原材料和包材、物料自动解冻、借助IoT智能监控咖啡机和冰箱等设备的异常自动报警等等。

 此外，瑞幸采用全自动咖啡设备，并在配方校准、冲煮程序上持续优化，这确保了咖啡萃液味道的一致性，进一步提升了几千家门店在饮品口感上的一致性和稳定性。

 2、椰云拿铁上市后大受欢迎，为何没出现去年生椰拿铁刚推出时门店爆单断货的问题？

 一个原因是经过生椰拿铁一役后，瑞幸提升了供应链的灵敏度和韧性。另一个原因则是借助技术预估销量、提前做好准备。 

瑞幸首席增长官杨飞曾透露，瑞幸的每款产品诞生之前，必然会经历一场“策创会”的机制，在产品研发阶段接入营销、运营、供应链等各个板块，“多兵种”以数据为核心，共识目标，协同战术。 

椰云拿铁上市前，从产品研发到营销筹备超过120天，期间各部门在策创会上进行了激烈而充分的讨论和计划，比如：椰云拿铁的口感是否满足最大公约数的“好喝”？供应链与运营端如何应对产品上市后可能出现的不同销量情况？如何确保爆品的稳定供应？针对这些问题的解决方案，制定依据并不是各部门拍脑袋、比嗓门，而是数据——过往的产品数据、消费者口味偏好、营销ROI、不同门店的订单量上限、仓配周期等等。 

据杨飞透露，瑞幸现在已具备了通过前端的数据分析精准计算，为供应链、门店端提供支持的能力。“所有的营销推进，取决于对产品销量的预估和供应链的保障，这是高度一体的。”  

从技术中受益、以技术为重要竞争优势之一的的瑞幸，仍在持续加码对技术的投入。在这次二季度财报的电话沟通会上，瑞幸还对外宣布了两个重要的新技术动向——混合双云项目，以及区块链项目。

 混合双云项目将于今年 6 月底顺利完成并上线运行，达成了支撑 500 万日订单量的技术体系目标，同时也具备未来支撑千万日订单的拓展能力。该项目目的是保障瑞幸人、货、场业务系统以及大数据系统的稳定性、安全性，同时可以根据业务的需求，随时调整云资源的容量，保证在新品推广、业务促销等场景下，用户的下单体验更顺畅、更稳定。

区块链项目现在采用的是联盟链的方式，计划在2022年首先完成销售链路数据上链，未来逐步实现供应链数据及财务数据的上链。为了进一步提升业务和财务体系透明度、持续强化业务和财务数据增信，瑞幸正在推进将区块链技术引入业务及财务数据管理中，利用区块链多方参与、不可篡改、可追溯等特性，将关键控制环节和重要数据实时上链存储，以强化业务及财务控制的可靠性，并推动业务及财务控制水平的有效提升。 

最后必须要强调的是，技术的力量确实强大，但不要迷信技术，技术也不是万能的，传统企业切不能在数字化转型上急功近利，要循序渐进。如果数字化基础设施和数据治理没做好，企业投入了几百上千万甚至上亿的费用，最后很可能得到的不仅是一堆不能用的垃圾数据，甚至可能对业务决策产生误导，以后要花更大的代价去修正这些问题。 

04社会责任+公司治理：干你那个体量该干的事儿

在瑞幸的这次二季度财报上，瑞幸还宣布成立可持续发展委员会，并计划在2022年第四季度发布第一份ESG报告。这应该可以算作瑞幸甩开历史包袱，进一步走向常态化稳健增长的一个重要象征事件。

 到一定规模的中国公司，一定要重视企业社会责任和公司治理的透明化、公开化披露，这对公司的长远发展百利而无一害，最直接的一点收益是可以获得可持续投资基金信任及融资机会。

 近几年可持续投资基金的规模在不断壮大，且未受疫情冲击：据中金公司计算，2012 年初至2020 年初，可持续投资基金年复合增速为13.02%，远超全球资产管理行业的整体增速（6.01%）。截至2021年11 月中旬，全球有4500 多家机构加入了联合国负责任投资原则（PRI），较2020 年底增长近30%，总资产管理规模达120 万亿美元左右。

 而随着资本市场对外开放的逐步深入，中国股市的国际化程度会越来越高。越来越多的中国股票被纳入全球基准的同时，持续流入A 股的外资也对上市公司在ESG 上的表现提出了更高的要求。长期主动披露和重视ESG的中国公司，更能获得投资者的信任，降低融资成本。 

瑞幸目前虽然在粉单市场，但坚持定期对外披露财报、成立可持续发展委员会、把ESG报告提上日程等举动，进一步验证了瑞幸在“成为世界级咖啡品牌”这件事上的坚定程度。

05 只想做个牌子不丢人，但成为品牌的路上也没那么拥挤

不是所有的企业都得做成品牌，没必要也不现实，在合规的情况下做个能赚点钱的牌子，赚钱养家嘛，没啥好丢人的。

 但如果你心中还有一个品牌梦，想在世间留下一些痕迹和精神价值，从牌子到品牌的路上确实有无数挑战和困难，但这条路其实也并不拥挤。

 因为大部分人往往就是在日复一日的琐碎细节里，陷入疲惫，然后在一个身心俱疲的深夜对自己说，要不就算了吧，然后就真的没有然后了，大量的牌子就这样倒在了成为品牌的路上。 

正如每个独特的个体一样，每个企业都有自己的路要走。对于那些真心做品牌的企业来说，只有一句话与诸位同行共勉：抬头看天的同时，也要低下头踏实走路。

 如今迈入常态化增长、宣称自己想做“世界级咖啡品牌”的新瑞幸，未来会如何，时间会给我们答案。